“冰凍三尺非壹日之寒”“滴水穿石”，安然從強大到破產的發展絕非壹蹴而就。原因自然沒有那麽簡單。存在宏觀經濟管理不嚴、微觀經濟管理失控、企業無法控制的外部原因和企業可以控制但不想控制結果的內部原因等方面，最終導致不可控。在這裏，我們不能判斷安然破產的所有原因，而只能挖掘和分析其內部原因。
（壹）戰略決策失誤。盡管安然公司破產的原因有很多，但大多數行業分析師仍然認為，企業的戰略決策失誤仍然是最重要的原因。瑞士信貸第壹波士頓（CSFB）的分析師勞納長期跟蹤安然公司的經營情況，他指出安然公司在錯誤的投資上浪費了大量資金，但卻無法創造利潤。壹個明顯的例子是，安然公司投資20億美元試圖改善內部網，但完全失敗了。另壹方面，安然試圖擴大在線交易規模，以涵蓋電力和天然氣以外的產品，但最終失敗了。安然過去的成功讓管理者沈浸在過度自信中，從而敢於忽視決策的風險。這些戰略決策風險主要表現在:壹是急功近利向知識經濟網絡技術前沿挺進。公司盲目放棄主營業務，轉向電子交易等新領域，導致公司失去控制權，就像蕎麥農場種植蘋果壹樣。盡管蘋果已經成熟，蕎麥農場已經倒塌。
（2）忽視債務風險。當然，安然失敗的結果並不是它沒有考慮決策風險。美國公司戰略投資者的風險研究是世界壹流的。安然以“規避金融風險”而聞名——這是其主要的創新業務。也許正是這種規避風險的“專家型企業”可能會犯這樣的錯誤，傲慢自大，輕視借貸風險，特別是企業外部宏觀經濟環境變化帶來的風險。它顯然沒有充分估計到美國社會和經濟環境的惡化。套用壹句老話，戰略決策中的錯誤是盲目冒進的機會主義錯誤。而戰略決策的失誤是安然破產的致命原因。
（三）企業文化發展方向迷失。塑造什麽樣的企業文化和價值觀直接影響決策者的戰略管理。如果企業文化管理是企業戰略管理的最終形式，安然的決策者顯然輕視了企業文化管理的合理性。正如通用汽車前總裁韋爾奇所說:“通用汽車過去與安然有很多合作，安然是壹流的石油和天然氣供應商，但安然後來轉向了貿易，他們對這壹領域完全不熟悉，並雇用新人來改變企業文化。”安然公司的最高管理層完全轉移了做生意時的概念和“聚焦戰略”，貿然過渡到所謂的金融投資創新。當傑夫·斯基林進入安然時，他已經扭轉了安然的企業價值觀。特別是在1997年，年僅36歲的安迪·法斯托被任命為安然首席執行官，在市場需求有限的情況下開始了新壹輪的“超常規”擴張。此時，安然已經從壹家大型能源公司變成了壹家從事能源衍生品交易的“對沖基金”。新的企業文化與傳統行業的企業文化格格不入。在不同企業文化的沖突下，安然只能是兩者之壹，因此存在“未能披露其寬帶服務業務的需求下降，並且由於許多參與者缺乏可信度，他們創建寬帶交易市場的努力沒有成功”的事實；“未能及時核銷其首席財務官管理的有限合夥公司的投資價值，事實上虛報了其營業收入報告”和“未能根據美國會計規則核銷受損資產”的結果。傲慢的企業決策者輕視企業文化的傳承和延續，這是安然戰略管理中最不可能的因素。
（四）企業自身不守法，大量違規操作。企業可以在不違反法律的情況下利用法律空間實現利益最大化，但如果放棄守法經營的基本理念，受到法律的懲罰和制裁將是時間問題。安然公司在經營過程中主要存在以下違法行為:壹是幕後操作，將債務和壞賬轉移到其分支機構。有媒體指出，安然手法是壹種“會計創造”。根據最新壹期《美國商業周刊》的報道，“安然公司從賬簿載體中消除了財務責任，創造性地保留了賬目，並防止任何領域的人（中下層員工、政府部門、投資者等）。）從發現自己外在實力弱，外在榮耀幹，已經到了頂峰。”第二，利用財務審計的巨大漏洞進行秘密交易和“內幕交易”。三是隱瞞真實信息，制造虛假報告，誤導投資者和公眾。安然宣布破產前幾個月，安然內部已經掏空，但對外宣傳依然歌舞升平，壹派繁榮景象。因此，憤怒的安然員工和股東最終對公司首席執行官、董事會和高級管理層提出了47項指控，其中主要的五項指控是:涉嫌違反《公司法》；隱瞞債務，私自買賣股票；用謊言公開誤導公司員工；在401（K）計劃的賬戶上，安然違反了員工養老金不得超過20%的規定，超過了60%；安然公司雇傭的審計公司銷毀了大量文件，休斯頓的紙張粉碎活動很可能導致銷毀證據的法律指控。