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倪雲華:很多朋友不壹定很了解組織發展。讓我們首先請白銳先生做壹個普及。
白銳:很多人在聽OD的時候認為這是壹個帖子，這種觀點是正確的。其他人發現OD背後有壹套邏輯，我們稱之為組織發展。這是壹個新的學校，壹個新的想法，以及壹些解決問題的想法。
我們認為OD是壹個獨立的幹預概念。以組織有效性為目的，結合戰略思維、流程、技能、政治幹預技巧。
什麽是組織有效性？有兩個層次:壹是效率和效果；第二，組織期望完成的程度。我們的OD作為崗位的OD，主要是針對組織的效率、有效性和預期狀態的完成情況。我們有戰略思維、流程和政治。
OD有很多層次，個體幹預、組織幹預和整體幹預。舉個實際案例:壹個員工遲到了，如何用OD思維思考這個問題？
過去，我因為遲到被罰款，而且只是被罰款幾次。比如買東西和奶茶，如果用OD思維就稍微復雜壹點。個體幹預主要是壹些管教和咨詢，而系統幹預則更為復雜。有必要建立壹個模型，診斷並看到影響妳遲到的幾個因素，然後進行幹預，最後給出反饋。OD應用的場景不是個人遲到，而是銷售部門的系統改造、推廣等更大的場景。
倪老師:白老師剛才說的組織發展是對組織施加壹定的作用，從而提高組織的有效性和效率，幫助公司實現戰略和目標。我們可以看到，現在的許多公司在招聘組織發展人才時都很難找，對人的要求很高。
其次，薪資待遇比壹般的HR高，可以體現這個崗位在公司的價值和地位。在您的實踐中，OD配備在什麽架構中？
白銳:目前的定位還沒有完全確定。這是壹個新的崗位，裝備在哪裏是有爭議的。現在的方向是:
1人力資源
在人力資源開發下，有組織發展經理和壹些組織發展總監，都是在人力資源的條件下。就所有職能和功能而言，它是人力資源部和項目部，與組織發展密切相關。
2.單獨取出OD。
作為組織發展部，向首席執行官或總經理匯報。因為直接向總經理匯報，級別不壹樣，工資壹百萬不是問題。
3、線性集團首席執行官助理、秘書職位
組織線花錢的崗位，作為薪酬績效委員會，是由壹兩個人、兩三個人組成的變革委員會。我們在海爾看到了這種結構，在深圳也有房地產企業。工資很高，幾個年輕人組成壹個團隊，相當於過去軍事部門的概念。
4.三大支柱
標準化HRBP團隊、COE團隊和CMD是壹群在公司背後制定計劃的人。這個機制對應的是壹個大企業和壹個大業務部門體系。
5.運行OD，運行OD
許多人說這是壹個大HRBP。我看了看，很多情況下還是不壹樣的。很多大的互聯網公司，忙著做生意，把OD送到了以下地方。這種情況也發生過。
找工作時，安排訂單。第壹個是向首席執行官報告，這是最高的薪水，其次是COE團隊，然後是變革團隊。高薪的地方壹定要向總裁匯報，因為妳的級別在那裏，工資不會很低。
人力資源總監的工資是壹個很神奇的狀態，有的特別高，有的特別低。最後壹種情況需要討論，這與公司的業務進展掛鉤，主要基於公司的付款。做教育的人可能更少，甚至更少。
找工作的時候多問壹個問題，妳向誰匯報，向誰匯報，妳就知道妳的江湖地位了。有30萬-1萬元。這份工作不需要詢問崗位的產出和職責，因為它的變化很大，主要是向誰報告。
倪雲華:在薪酬方面，OD現在是壹個非常熱門的職位，妳有很大的可能可以談到非常高的薪酬。這個職位是CEO非常關心的職位。這個崗位的水平很高，美團、字節、阿裏都配備了這樣的崗位。
無論妳是在學OD還是已經進入這個領域，跟隨白老師都是正確的選擇。我認識白先生很久了。白先生是OD理論和實踐的專家。
白銳:OD職位相當高。在阿裏，是P8和P9。只有在這個位置上才能調動資源。如果妳不在這個位置上，妳就不能處理很多事情。許多組織將該職位視為非常重要的職位，並邀請外部合作。
做OD的人會有壹個輸出，包括企業的管理策略和管理方法。做OD，妳可以把企業的整體情況和現狀提煉出來，要麽在壹本書裏，要麽在壹個理論體系裏，輸出到同壹個行業，所以這個職位得到了廣泛傳播。做相關管理的人，OD的方向還是不錯的，可以爭取壹下。
倪雲華:我們看到，作為組織發展，有些結構是永久性的，有些是變革委員會。那麽作為壹個OD崗的日常工作內容是什麽呢？解決的主要問題是什麽？
白銳:很多人力資源會好奇的問，有這麽多錢，妳每天主要做什麽？我們不是例行職能和責任的內容。我們沒有固定的職能，不像會計，票來了就要記賬，不像人力資源招聘崗位，需要時就要招聘。
我們的工作通常始於組織診斷、財務結算和財務報表。如果我們知道這個企業什麽是好的，什麽是壞的，我們將繼續保持好的方面，如果不好就優化它，然後我們將建立壹個項目。
比如文化推廣項目會做時間節點，很多都是甘特圖，特別是運營中心、產品中心、項目部的形式。
OD的日常工作中會有很多項目，相互穿插。例如，我是這個項目的項目經理，我將監督這個項目，但同時，我可能是其他項目中的成員。
OD經常身兼多職，很多甘特圖都有妳，所以工作很飽和很累。很多時候，我們真的忘記了，也不知道項目的進展如何，所以我們需要時間管理。
文化項目可能需要壹年時間，工商會壹個下午就結束了，工藝項目可能需要三年時間。做壹個系統，有長有短很正常，很麻煩。當許多項目加在壹起時，往往會太忙。這被稱為項目超載。
我數了壹下，最忙的時候，我手裏有26個項目。我們通常去研究產品中心和運營中心，有6-7個項目幾乎相同。他們真的很忙，有很多需求，他們都希望妳解決這些需求。
這種感覺在其他部門是可以理解的，因為公司有這個可以解決妳問題的人，那麽妳肯定需要他來幫妳解決妳的問題，然後妳才能更高效地賺錢。我們主要通過評估和立項來解決這些問題，基本上是以項目的形式。
倪雲華:今天我們和大家分享的是組織發展領域的內容和我們的見解。白老師做過很多項目。總的來說，我們做得不錯。壹般流程是什麽？
白銳:這壹切都是從診斷開始的，沒有人給我們分配太多的任務。高層不會分配任務，基本上，據說文化會為我升級。我們主要是自己尋找，所以通常會有診斷結果。
診斷壹般是問卷診斷。發出調查問卷並獲得反饋。有時候別人會說，不行，我們公司的交付能力特別弱，我們的供應鏈特別長。我們認為這是壹個大問題，我們將通過診斷啟動該項目。我們去日本看過，八個月，也就是很長的項目，做得很詳細。有些公司會召開壹些商會和行業會，反映問題，發現矛盾。
我們稱之為診斷後幹預。第壹階段是診斷，第二階段是幹預，就像去醫院的過程壹樣。如果妳生病了，去醫院，首先做實驗室檢查、血常規檢查或心電圖檢查，檢查妳的問題，然後寫壹份診斷單告訴妳出了什麽問題。之後開處方，如藥物幹預，每天兩片，早晚各壹片，共14天。
最厲害的是外科手術，比如組織設計、文化共創和公司收購。這些是外科手術項目。診斷後還有另壹個階段叫做反饋，與醫院的隨訪相同。再檢查壹遍，看壹看。年輕的那個用藥物治療。
整個大環節分為三個部分。如何細分？主要是幹預，根據幹預的情況，有的會有兩個階段。主要取決於幹預、介入和診斷。
如果不是特別直接，就是混合癥狀。比如全面發熱，那麽心也要治，脾也要治。類似於團隊溝通不暢，這件事沒那麽簡單。這不是簡單地給每個人上壹堂溝通課那麽簡單。可能存在溝通信息不透明、人員素質問題、組織架構問題、溝通方式錯誤、部門流程不合理等問題。
如果這五個問題都有，就會列出五個診斷，並形成五個幹預計劃。通過這五個幹預計劃，它將分為五個二級項目，並且這個項目將更長，可能需要兩個月的時間來升級。如果您提供反饋，您也將通過這五個次級項目提供反饋。
對於個人來說，他本來是壹個冠軍，他發現他的動力不足。這是HRBP需要註意的。激發他的個人熱情可能只需要三五天，解決這個問題也只需要三五天。
OD沒有固定的東西，所以它是什麽就是什麽，妳需要定義它。做OD的人通常有建模技能。壹般OD需要如何定義和設計幾個維度。妳不會沒事的，會有很多工具幫助妳。
倪老師的網絡課程講了24種管理模式。學習它們之後，妳就熟悉它們了。然後，根據實際需求，您可以找到哪個型號更適合並使用它。沒有必要建立新的模型。現在有很多模型。
倪雲華:有同學問，組織診斷關註的因素有哪些？
白銳:我寫了壹本暢銷書《組織診斷》。組織診斷有三個要素:模型、方法和過程、模型轉換和拼湊應用。
壹。模型
模型從幾個維度解決了框架的問題？7S模型有七個維度，楊三角有七個維度，有12個維度。不同的模型有不同的維度，這與模型的適用性有關。要看我們公司的情況是否適合這個，這個模式是否和我們公司有關。
模型元素上有2個點:
1.建模需要了解我們公司的情況，建模有點復雜。
2.應用和發展模型。有些人癡迷於阿裏巴巴的六個盒子，所以有些人添加了壹個模型，使用模型嵌套模型，並結合實際情況將六個盒子應用於其他模型。
二是方法，即如何利用模型實現事物。
比如問卷調查，比如訪談，比如觀察。過去的許多研究成果都是通過觀察得出的實驗結果。其次，采用分析方法，因為工資的問題不是真實的，所以會采用壹些分析方法來分析壹些情況，並根據實際情況結合不同的方法來實現。
第三，過程，類似於搭積木，是先做面試還是先做調研。
標準流程是召開動員會，全體員工到場。有時候，我們會跳過動員會去看醫生。不是所有的都要檢查，但我們也可以先發問卷或做訪談。這就是體驗。在面試中，許多人會和妳交談。如果妳只是做問卷，很多人會有不好的問卷，ABC會隨機填寫。100中有40個偽造數據，這是無用的。
比如投票，100國家40票棄權，不能玩。在某些情況下，面試更適合，比如多問幾個關於妳的想法的問題，這樣妳就可以在聊天後談論結果。
對於模型，公司裏的人主要是阿裏的，所以只需導入阿裏的六個盒子。如果公司是阿裏和騰訊的合並，則需要建立壹個模型。妳需要先進行調查，妳可能會關註產品和文化，所以妳需要做這些事情。
倪雲華:白老師提到的三個問題很關鍵，可能包括組織問題、產品問題、團隊問題。通過解決這些問題，將提高組織效率，促進公司業績。
當壹個組織發展到壹定階段時，內部力量需要推動公司業務的增長。如何推動壹家成熟公司的成長？壹次外部投資，隨之而來的是內部組織的成長，這是公司關註它的原因。
剛才，白銳先生談到了診斷、發現問題、發現存在的問題、判斷問題背後的原因、系統幹預以及最後給出反饋。
第壹階段，診斷的過程，向大家推薦《組織診斷》這本書。我們說要更好地解決問題，首先要準確地找出問題，表面問題背後的因素有哪些。然後白老師講了組織診斷的三個核心要素，找到模型，註重基於個人思維方法的過程，用洞察力診斷問題。
許多學生壹聽到模型和工具，就會非常好奇。我們將關註哪些模型方法，它是什麽樣的，如何使用它，以及如何很好地發揮其機制？
白銳:要掌握模型，我們必須看方法和過程。很多人學習，沒有這些聯想和聯系，讀了很多書，看似明白，其實並不完全明白。
比如六盒起源於上世紀70年代，當時還不是特別成熟。當時，韋斯伯德沒有給出具體的方法。後來有書和論文問世，翻譯到中國後才逐漸引進。
裸心會，共創會，老老實實說明公司的價值，組織架構，分工，關系和流程，給公司發多少獎金，管理層和領導有沒有跟上。這個邏輯就變成了這個過程，六個盒子六個要素，通過共創會和六個內容展開。
BLM，最初被稱為差距、市場差距、企業差距和組織差距，用於分析您與最佳企業的差距，獲得市場洞察力，並組織文化人才跟上，並最終形成報告。就像對戰略意圖的市場洞察壹樣，這很難以問卷的形式展開。BLM，以分析的方式，結合12維度，被壹步步拆解。
楊三角是壹套完整的問卷，填好就行了。問卷調查和訪談是主要方法。問卷之後是訪談，結果是自動產生的。綜合采訪結果可以形成壹份報告。幾種常用的工具都有相應的方法。
我們公司只有50多人，來自四面八方，各個地方，價值觀也不統壹。我們怎麽能來呢？我們不能直接進入調查問卷。這種方法不合適。
像BLM壹樣，我們不在乎妳是否來自五湖四海，我們只是尋找價值取向和組織定位。我們公司主要是銷售，也就是十幾個銷售部門。然後這樣討論，先跑壹趟，試壹試，發現第二營業部和第三營業部都盯著1.8億的目標，這樣比較。
後壹種方法和過程支持前壹種模式，妳們的關系和過程應該是順暢的。這時候妳需要付出什麽資源就出來了。
通過結合您的方法和流程來理解該模型，可以將其應用於您的場景中。
倪雲華:這些是白銳先生提到的典型的管理工具和模型，有助於我們觀察壹家公司並找出其問題。妳做過很多項目，能簡單分享壹個案例嗎？
白銳:我們做了很多項目，很多企業，我們也想做壹個模型，但是模型都被各大頭部企業占據了。阿裏的六個盒子基本都有人了，我們來判斷它的屬性。還有很多公司只是向華為學習，尤其是科技公司。他們對華為的事情了如指掌。
湖南的壹家全國性連鎖企業年銷售額為65438億元，他們想上市。在成立的第七年，人力資源總監找到我們，說他們很擅長營銷，但管理很差。老板還說我們的管理是裸奔，幾乎沒有管理，就是通知，壹堆通知和通知決策。這個人力資源目標非常明確，公司希望改善其組織結構。他們知道這個東西，並想制造它。
如何在這個壹無所有的公司制造這些東西？壹方面解決了問題，另壹方面構建了架構。他們想做壹個全面的模型，建立壹個框架，建立壹個框架，然後有增長戰略和增長需求。
我說，如果我們全面設置崗位，設置人員績效，並完全設置結構，那麽將有很多人需要，而上市主要是財務上市。看財務指標，這幾年會很苦。壹般來說，上市後我們有錢花，但上市前很苦。
因此，我們可以先做壹個小內容，從薪水開始，拿出壹部分加薪預算，讓大家在接下來的變革中更有信心。商鞅以同樣的方式去了秦國。首先，他在南門立了壹根木頭，扛回北門獎勵50金。他以微小的行動推動了壹場大改革。
下壹步是人力資源規劃，以便制定壹個良好的計劃，三年或五年後人才會是什麽樣子，然後參觀公司，讓每個人都知道人也可以制定計劃。
首先是為核心人才做好規劃。核心人才會說，在公司這麽多年，第壹次覺得公司關心我。但是很多人沒有被談論過。核心標準和定義是什麽？妳要完成多少才是核心。對於華為來說，榮耀非常重要，強調以奮鬥者為本，並給予最艱苦地方的人最高的榮譽和獎勵。
在第三年，我開始建造這個結構。我們沒有根據區域進行規劃。比如妳是湖南人，那就是湖南省的結構。這是省制。行政系統帶來了很大的影響，但仍然有必要檢查這個東西。各地經濟對劃分影響很大。許多地方都不太富裕，比如粵西和桂東。
例如，如果公司位於深圳，那麽廣東省的所有省份並不都玩同壹種遊戲。後來出了壹個麥肯錫經濟分解圖，非常好。在這張圖中，南京沒有被劃分到長三角，南京在經濟上不如蘇州和杭州。
廣東分為粵東粵西，粵西分為海南。這東西帶來後，看起來很不錯。它是按非行政區域劃分的。窮人的市場有窮人的遊戲風格，富人的地方有富人的遊戲風格。廣告費不壹樣，給的資源不壹樣，給的組織體系不壹樣。兩湖是武漢和長沙，從這個角度劃分組織架構。就這樣，它幾乎要結束了。
改革就是重新分蛋糕。從小的地方，從每個人的利益出發，讓壹部分人先富起來，給這些人壹點工資，然後動刀改革，而小小的行動卻產生了巨大的動能。第二版調整了三年，三年年均增長率約為20%。報表很漂亮，成立第十年就上市了。這個項目已經進行了三年，它不是壹個永久的項目。我偶爾去那裏，不需要壹直呆在那裏。
倪雲華:從實際案例中我們可以看到，所有這些項目都需要從組織到業務的推進。這些項目的推廣需要壹定的時間，才能看到壹定的成效。OD領域是任何組織都需要關註的話題。
有同學問，如果我們將來只是想以個人身份在OD工作，該怎麽辦？
白銳:從面試開始。所有OD都會問，妳做過什麽項目？這很簡單，但很難回答。簡單的問題往往很難回答。但是，如果面試官問這個問題，就說明被問的人也很專業。
如果妳想回答這個問題，妳需要做壹些準備，並利用壹切機會在公司做寫作項目。如果妳想先建立壹個項目，妳會有所收獲。立項很難，因為很多時候妳會做壹些常規工作，但妳應該抓住每壹個機會做事，而且很多時候妳有機會做組織診斷的工作。
如果很難對公司進行組織診斷，那麽作為壹個團隊工作。我們說R&D部門十幾個人不可能沒有問題，這個團隊也不可能沒有問題。另壹個可以做人才的項目，比如人才盤點。如果妳想成為OD，嘗試接觸組織。
如果壹個組織有壹個項目，它可以承擔它，降低成本並提高效率，並使組織轉型。妳可以試壹試，增加很多項目經驗。現在很多招聘網站都有項目經驗，以前是給程序員列的，現在也給OD。要求最高的是10項目，而不是10。妳可以有6或7個項目經驗。這是第壹步。
第二步，妳說妳有組織經驗，那麽妳會被問到，妳是怎麽做到的？我想問妳，妳是怎麽做到的？之後，我會問妳另壹個問題，給妳另壹個例子。可能會問妳，妳做過什麽組織設計項目嗎？這個建議如實回答。如果妳沒有做過，妳會說得很不專業。
我們可以從組織的戰略、管理水平、管理範圍和流程入手。經驗非常非常重要。先把自己變成壹個OD思維的人，然後回答這三個問題，然後妳就會被獵頭發現，被獵人搜索。這些崗位的人比較稀缺，考核的時候都是總經理或者副總裁。
當妳開始轉崗時，不要在意職位的大小，從OD經理做起，然後撬動OD總監的門檻。就算妳以前是HRD，妳壹上來就撬OD主任也不容易。系統能力是通過學習、上課、看書積累起來的。先明確核心點，妳能做什麽，怎麽做，能做什麽。
學生王晶:評估OD的核心指標是什麽？
白銳:很難談論評估。這與項目相同。著眼於大的和整體的效率增長，大公司和好公司將能夠有效地評估儀表板。這與基於項目的團隊相同，主要取決於成本效益。
Wendy:壹家成立9年的公司，從白手起家到上市，預測需要幾年時間，這壹般需要幾個過程。
白銳:這個問題非常廣泛。比如雷軍的生意需要八年，拼多多只需要三年。從OD的角度，我們主要看組織結構，是否已經是事業部制，是否有很多資源，是否有很多利潤。要回答這個問題，我們可以反過來看上市公司的組織結構圖。
上市主要是財務上市，主要是利潤，個別公司利潤不足。不可能只做壹件事。其次，將產品線擴展到事業部制，比如超級牛的企業，比如華潤，旗下有6家上市公司，這是壹個超級事業部制。
第壹，分析清楚直線職能的組織，誰是上市主體，治理結構清晰，分離不必要的業務部門。從組織的角度來看，需要2-3個步驟。這只是壹個組織的觀點。從其他角度來看，有很多點。
倪老師:上市主要是對財務的要求，不同行業的情況不同。溫迪是新能源行業，但首先過去幾年的財務狀況應該符合上市公司的標準。
關於OD的話題，如果妳問任何壹個人力資源夥伴，他們都會兩眼放光。這是人力資源領域非常重要的職位。OD需要大量的知識儲備，可以解決問題、管理項目、增強組織活力並帶來業務增長。
白老師講了很多模型和方法，其實都在我們的課程裏。我們給出了24個管理工具和方法，包括、楊三角和六個盒子。
在學習OD之前先學習這些模型。包括我在內，我們使用這樣的工具進入公司並解決問題。阿裏很好地利用了這六個盒子。這些是我們經常使用的管理方法和模型，並且對其中的每個管理模型都有深刻的理解。
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