顯然，提高企業利潤的方法有很多，包括合法的和非法的。因為中國稅種多，稅率高。許多企業為了增加利潤而逃稅。當然，也可以通過合法手段避稅，減輕企業負擔。我這裏說的是企業如何控制成本來提高利潤。在本文中，成本控制中的成本不僅指原材料、人工、資產折舊等。這可以直接歸因於產品成本，但也可以歸因於比產品成本更廣泛的概念。是生產壹種產品的總成本。目前，在中國的上市公司中，許多公司的成本已經失控，他們只重視對生產成本的控制，而忽視了對其他費用的控制。
壹個經營良好的企業，並且沒有偷稅漏稅，至少說明企業的內部成本控制機制良好。只有最大限度地節約成本，才能為企業贏得更多的利潤。這是企業贏得生存和發展的根本條件。沒有這個條件，企業也會失去競爭力，最後只能選擇退出這個社會舞臺。
目前，我國大多數企業在成本管理和控制方面存在諸多缺陷，主要表現在以下幾點:
（壹）企業成本管理理論和內容僵化，手段老化
很多企業只重視生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程中的成本管理；只重視生產後的成本管理，忽視了產品設計的成本管理和生產前生產要素的合理組織。部分企業前期成本管理薄弱，成本預測和成本決策缺乏規範性和系統性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性，可增可減，造成事中和事後成本管理的盲目性。在具體的成本核算中，只重視財務成本核算，缺乏管理成本核算；重視生產成本的核算，卻忽視了產品設計成本和銷售成本的核算。至於成本管理的手段，還處於手工操作階段，缺乏現代化的管理手段。現代成本管理的壹個基本要求是成本信息的及時性、全面性和準確性，而人工操作很難滿足這些要求。
（二）傳統成本管理過於依賴現有的成本核算體系，無法滿足企業實施全面成本管理的需要。
傳統的成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法，這使得成本管理陷入了單純為了降低成本而降低成本的怪圈，無法提供決策所需的正確信息，無法深刻反映業務流程，無法提供各運營環節的成本信息，以及各環節成本的因果關系。有時，即使是編制成本報告的人也很難解釋自己“產品”的成本構成，從而誤導企業戰略的制定。此外，傳統的成本管理對象僅限於產品的財務信息，無法提供管理者所需的資源、運營、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務信息，因此難以為戰略管理提供充分的信息。
（三）成本信息嚴重失真
傳統的成本核算體系基於業務量是影響成本的唯壹因素的假設，成本核算過程過於簡化。過去，在高度勞動密集型企業中，這種簡單的會計假設（即根據直接人工小時或產出分配間接費用）通常不會嚴重扭曲產品成本。然而，在現代制造環境中，直接人工成本的比例大大降低，制造費用的比例大大增加。使用傳統的成本計算方法將是不合理的:1使用占產品成本比例較小的直接人工成本來分配占較大比例的制造費用；2分配越來越多與工作時間無關的運營費用；3 .忽略不同批次產品實際消費量的差異。采用傳統的成本核算方法會導致產品成本信息嚴重失真，從而使企業錯誤地選擇產品管理方向。
（四）企業成本管理缺乏市場觀念
成本是企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入與產出的比較關系。低成本意味著用更少的資源投入提供更多的產品和服務，意味著高效率，但不壹定是高效率。我國許多企業按照成本習慣劃分和計算產品成本。通過增加產量，可以降低單位產品分攤的固定成本。這樣在銷量不變的情況下，產量越高，單位產品成本越低，企業利潤越高。這種做法導致企業不顧市場對產品的需求，單方面通過增加產量來降低產品成本，並通過庫存積壓將生產過程中產生的成本轉移或隱藏在庫存中，從而提高短期利潤。造成這種現象的原因在於企業成本管理中缺乏市場觀念，導致管理決策中對成本信息的誤解。似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
因為傳統的降低成本基本上是通過節約成本來實現的，即盡量不在工作現場浪費資源和改進工作方法以節省成本，主要方法是節約能源消耗、防止事故和通過招標采購原材料或設備，這是企業的壹種戰術改進，也是降低成本的壹種初級形式。然而，這種降低成本的方法並不是治本之策，而是成本管理的壹種改進形式。現代企業需要尋找降低成本的新途徑，盡量從根本上避免成本的發生。幾乎所有由不合格產品引起的維護成本和其他成本都以零缺陷的形式避免。成本避免的思想是從管理的角度探索降低成本的潛力，並認為事前預防比事後調整更重要，以避免不必要的成本。這種先進的降本形式要求企業在產品開發設計階段通過重組生產流程來避免不必要的生產環節，達到控制成本的目的，是壹種先進的戰略變革。
讓我們以日本知名的豐田公司為例來說明外國企業如何擺脫傳統模式並走上新的企業成本管理模式。為了提高世界市場競爭力，努力降低成本，公司首先從庫存成本入手，提出了零庫存的概念。即努力使公司庫存歸零，按時完成任務，按時交貨。當日本豐田公司首次進入中國市場時，它遇到了美國和德國等強手，競爭非常激烈。但最終，日本的豐田公司贏了，靠的是降低成本。首先，日本豐田公司選擇了中國的壹個城市作為總公司的代理商，並且在周圍不超過壹百英裏的區域內有不同的供應商。總公司花了三年時間才在代理商和供應商之間形成默契。比如這個月要生產多少輛汽車，不是2500輛或2000輛，準確地說是2047輛，壹輛不多，壹輛不少，完全符合零庫存的要求。為什麽能達到這種效果？首先，主管將打電話給輪胎供應商要求2047套汽車輪胎，2047套玻璃給汽車玻璃供應商，2047套汽車外殼給汽車外殼供應商。並且都約定了壹個具體的時間段。當所有的供應商都在這裏時，我們將卸貨，開始工作並在現場組裝汽車零部件，這樣將完成2047輛汽車。也許妳有疑問，妳怎麽能保證汽車的質量呢？因為代理商在每個供應商的工廠都有質量檢查員，檢查產品的質量問題，直到他們滿意為止。由於產品質量優良、價格公道、信譽良好，公司資產周轉快，資金回籠速度快。因此，公司的現金狀況得到了優化，這降低了投資風險，並進壹步提高了公司的借款能力。企業資金形成良性循環，為公司帶來巨大的利潤回報。
從這個例子中，我們可以看出成本管理和成本控制對企業利潤的影響有多大。顯然，存貨成本對大多數工商企業的影響也非常明顯。存貨作為壹種流動資產，在企業成本管理中占有重要地位，是企業從事生產經營活動的基本要素，占很大比重。良好的庫存管理對保證生產經營順利進行、加快資產周轉、提高資產利用效率、降低成本、增加利潤具有重要作用。為了解決庫存問題，早在20世紀30年代就出現了庫存訂購點理論、基本MRP（物料需求計劃）、閉環MRP、MRP II、ERP（制造資源計劃）等管理理念，但它們並不符合人們的要求。後來，JIT（just-in-time準時制制造）、敏捷制造等新理論試圖解釋和解決庫存問題，但顯然沒有得到令人滿意的處理。日本豐田公司提出的零庫存理論給人壹種全新的感覺。值得學習和推廣。根據中國企業的實際情況，實現零庫存顯然並不容易，這是非常困難和具有挑戰性的。日本的豐田公司也花費了大量的物力和人力來取得成果。因此，首先，企業應預測投入庫存的資金量（即需求），計劃訂購成本的數量，保持合理的實物儲備和資金占用，解決庫存與生產和銷售的關系，提高庫存的流動性，盡量避免庫存積壓並降低年度存儲成本。建立健全企業內部管理制度，有效組織收、發、存等日常工作。根據預測的合理庫存占用水平和計劃，控制庫存規模，保持各種庫存之間的合理比例。同時，定期或不定期地對存貨管理的狀況和效果進行分析、評估和評價，發現問題，總結經驗，以加速資產的周轉。
在現代經濟社會中，成本控制首先必須是全過程的控制，而不僅僅是產品的生產成本，而是產品生命周期成本的全部內容。實踐證明，只有當產品全生命周期成本得到有效控制時，成本才會顯著降低；從整個社會的角度來看，只有這樣才能真正達到節約社會資源的目的。壹個企業的財務管理和成本控制能否成功，更重要的是取決於企業領導對財務管理和成本控制的重視程度；否則，無論成本控制系統有多好，都很難達到預期的效果。
對於市場觀念不強的企業來說，最重要的是努力提高企業對市場的敏感度。因為只有市場敏感度提高了，才能準確把握市場機遇，領先競爭對手，進入市場，占領市場，穩定市場。也就是兵法說先發制人，後者受制於人。商場如戰場。隨著市場的進壹步開放，現代社會企業之間的競爭也日趨白熱化。所以在商戰中，講求“先發制人”，先發制人是取勝的關鍵。此外，還需要把握商戰中的戰鬥機。陶朱公的商業格言在民間流傳，“妳可以隨時了解機器並出售它，因此妳可以被稱為著名的哲學家。”伍茲《孫子兵法》:“用兵之害，莫過於猶豫；三軍之禍，莫過於猜忌。”在戰爭中，毫不猶豫地撲向敵人往往是壹個重要條件。戰鬥要講究時機，比賽要講究時機。機不可失，所以企業要註意這壹點，以免耽誤商機。
郭慧雲，《基礎會計》，東北財經大學出版社宣潔，方菲，《兵精白篇》，廣西民族出版社