專業化基礎
持單壹（專註）管理觀點的人主要認為，壹個企業的財力、物力和精力總是有限的，而多元化必然會分散有限的資源，從而使其不專業。不難看出，單壹經營者贊成將專業化作為成功的必然基礎。如果兩個類似的企業，壹個壹直單壹經營，另壹個多元化經營。多元化企業最終肯定會被單壹企業超越，因為它們分散了資源。但沒有哪兩家公司是絕對相同的，每家公司都有不同的優勢。在多元化的過程中，企業的每個要素項目都是專業和穩健的，因此最終會取得成功。
單壹（集中）管理
要說明多元化是必然的方向，我們必須從單壹管理開始。
最極端的單壹操作是品牌/工廠只生產壹種產品，零售商只銷售壹種產品。1.比如賣豆腐的作坊只生產豆腐，只賣豆腐。對於超小型企業（如車間），由於產能有限，只能生產壹種產品。2.如果妳生產的產品市場需求是巨大的，那麽妳的生產規模是巨大的，或者妳只能生產壹種產品。例如，福特汽車公司最初只生產黑色T型轎車，後來成為美國最大的汽車制造商。
只生產壹種產品，只銷售壹種產品，這是壹種多麽簡單的生活方式。不是企業不想采用這種生活方式，而是不能采用這種生活方式。起初，多樣化的想法很簡單:
大多數產品都有其生命周期，企業必須超越產品的生命周期才能成為可持續發展的企業。因此，企業應該在力所能及的範圍內開發新產品。壹種產品的下降造成的損失由另壹種增長產品的銷售來彌補。
上面提到的福特黑色T型轎車最初成為美國第壹家汽車制造商，因為它價格便宜，適應了人們想駕駛汽車的心理。但隨著時間的推移，人們變得更加富裕，有了多樣化的需求，福特仍然堅持只生產壹款黑色T型車。此時，通用汽車順應了人們的需求，提供了多種產品，因此它超過了福特，成為美國第壹汽車制造商。
單壹經營和多元化經營沒有區別，只是中間有壹些過渡形式。
相關多元化和非相關多元化
這個小題目很容易理解，各種多元化要素之間存在壹定的相關性，稱為相關多元化；各種多元化要素之間沒有關系，稱為無關多元化。無關的多元化壹般是指投資其他行業，比如生產塑料花後開發房地產項目，然後生產電燈，然後從事3G手機（別笑，我說的是李嘉誠）。
相關多樣化
當生產單壹產品的公司在原有基礎上增加新產品時，在某種程度上可以認為是相關的多元化。例如，防水夾克為不同身高的人提供五種尺寸，為不同顏色偏好的人提供三種顏色。這只是型號和顏色的差異，基本上是壹個相對較小的多樣化。接下來，我們可以為男女提供不同體型的服裝，為不同的運動提供不同功能的服裝。隨著時間的推移，人們的審美發生變化，雖然功能不變，但款式和顏色會不斷變化。隨著技術的進步，產品的功能將進壹步變化。同壹產品的顏色、樣式和功能的轉換可以被認為是最相關的多元化管理。
接下來，從單壹品種產品的多元化將向跨品類產品多元化發展。這種發展有兩個方向:以工廠產能為導向的多元化和以消費者需求為導向的多元化。
以工廠產能為導向的多樣化意味著工廠能生產什麽就生產什麽。例如，壹個包廠可能生產女士休閑用的小包、登山用的大背包和學生用的背包。這種生產方式對工廠非常有利，因為生產所需的技術、設備和工人可以共享，可以最大程度地獲得訂單，從而獲得利潤。如果工廠也是銷售總部，那麽壹般來說，不同目標群體的產品應該采用不同的商標，否則會給消費者造成混淆。例如，愛芬食品公司生產巧克力、貓糧和狗糧，如果它們都使用“陸寶”商標的話。所以當妳吃巧克力時，妳會想:這是給狗吃的巧克力嗎？為了避免這種情況，愛芬食品公司的巧克力商標是德芙，貓糧商標是賈偉，狗糧商標是陸寶，因此嚴格區分了目標消費者。但是對於價值更高的產品，人們在消費時會更加謹慎，因此他們信任知名品牌。例如，三星和索尼的電子設備相對昂貴，並且壹般共用壹個商標，而不是單獨使用壹個商標。
與工廠產能類似，對於壹家門店來說，最大的資源在於門店的面積。因此，多樣化產品的交易應僅限於商店區域。如果商店面積特別大，有幾層樓，可以按品牌劃分商店（購物中心模式）或按類別劃分區域（超市模式）。如果店面面積不夠大，就只能分類銷售。
以消費者需求為導向的多樣化意味著品牌生產目標消費者想要的產品。比如現在運動和戶外運動品牌都在這麽做。運動員需要衣服、鞋子和裝備。戶外運動（這裏的戶外運動實際上是指登山和露營等戶外活動）需要衣服、背包、帳篷、睡袋、鞋子...品牌將從不同的制造商那裏購買產品，然後將自己的品牌貼在產品上並出售給消費者。其他行業也有這樣以消費者為導向的多元化。例如，海爾開始生產冰箱，後來圍繞家用電器生產洗衣機、電視、空調、熱水器甚至廚房設備。
中型戶外店是堅持戶外還是涉足周邊行業？“在本文中，中型戶外商店作為面向消費者的多元化商店應該如何多元化？據說中型戶外商店是多樣化的，因為它們的類別是多樣化的，但它們完全是圍繞登山和露營消費者。而“涉足周邊行業”則是為了增加新的目標消費群體來增加門店銷量。誰也不能隨隨便便成功。成功是有條件的。
事實上，在建立壹個戶外商店之前，我們應該思考當地的戶外市場是否能夠接受這個戶外商店；這家戶外用品店應該如何與其他戶外用品店競爭？這家店和其他戶外用品店在壹個錯誤的地方應該如何經營？這家商店的面積和產品類別是更多還是更少針對當地市場？
這家店經營壹段時間後想涉足周邊產業的原因是什麽？是因為戶外店的經營太好了，已經到了瓶頸期，需要擴大經營範圍；還是戶外店經營太差，經營範圍擴大只是為了吸引更多消費者。如果是第壹種情況，說明戶外店管理已經很專業了。這家戶外用品店站穩了腳跟，邁出了涉足周邊產業的第二步。只要找到合適的人才，它選擇的周邊產業只要稍加小心就可以管理得很好。如果店裏空間不夠，可以再開壹家店來經營，這樣兩家店都很專業。如果店裏有足夠的空間，就要劃分清楚，這樣方便雙方顧客找東西。如果戶外商店經營不善，如果它想通過擴大業務範圍來吸引客戶，則更有可能失敗。戶外商店的經營存在問題，可能是他們在建造時沒有想清楚，也可能是他們在經營過程中管理混亂。如果妳在建店的時候沒有想清楚，妳現在應該考慮的不是涉足周邊行業，而是關閉戶外商店並重新開放另壹家商店。如果經營過程中管理混亂，再涉足周邊行業，反而會增添更多的混亂。此外，壹般來說，由於經營不善，戶外商店缺乏資金，當他們涉足周邊行業時，他們將沒有足夠的資金聘請真正的專家來打理新業務。所以原店主瞎指揮，由於店內設備和人員不專業，消費者不會重復消費，所以店又死了。
事實上，戶外商店不壹定要涉足周邊行業才能有大的發展，有兩種方式:橫向整合和縱向整合。
橫向整合意味著收購或合並類似的企業來發展。例如，戶外用品店收購或合並同城或異地的其他戶外用品店以擴大規模。如果妳不能購買或合並，妳可以自費開壹家新店。如果戶外用品店的產品足夠稀缺，能夠吸引整個城市的戶外消費者到這家店，就沒有必要在同壹個城市開第二家店。這種情況還是異地開店比較好。如果戶外用品店的產品比較休閑，所有品牌都在生產，妳可以在同壹城市的各個社區開設商店，以吸引當地的普通消費者。
垂直整合意味著向產業鏈的其他位置發展。戶外店已經是產業鏈的末端了，它只向上發展，比如批發商和品牌商。許多戶外用品店因為規模大或與品牌商溝通融洽而獲得了當地代理權，他們可以將某個品牌的產品批發給當地其他戶外用品店。要成為批發商，妳需要更多的資金支持，更好的計算能力和更靈活的服務才能盈利。當批發業務逐漸發展並可以跨省時，批發商可能會有制作自己品牌的沖動。批發商可以憑借其常年的經驗成為優秀的買家，他們也可以找到好的樣品來為工廠定制產品並註冊自己的商標。當然，不是壹兩句話就能讓品牌成功的。但只要妳努力工作並找到專業人士，妳仍然可以成功。當品牌達到壹定水平時，出於成本控制或技術控制的需要，他們也會有開設工廠的想法。於是壹個貫穿整個產業鏈的企業誕生了。
當企業在壹個行業發展到壹定程度時，就會有投資其他行業的想法。
無關多樣化
壹些企業由於頭腦發熱而盲目投資，從事無關緊要的多元化經營。然而，壹些企業在經過仔細考慮後進行了不相關的多元化，這是有原因的。1，行業下滑。例如，李嘉誠放棄了塑料花的生意，因為當時人們的生活水平提高了，真正的花開始被廣泛使用，塑料花的需求下降了。2.行業機會。比如《怒火中燒》裏有些人學有所成，發現國內很多領域與國外相差甚遠，於是各個領域都有涉獵。3、狡兔三窟。比如1920前後，美國的禁煙浪潮越來越高。煙草公司害怕煙草行業會突然衰落，所以他們投資了其他行業。著名的萬寶路香煙的母公司菲利普·莫裏斯投資了卡夫食品公司。每個人都喝的麥斯威爾咖啡、水果珍品和趣味餅幹現在都是這家公司的產品。然而，幾年前，菲利普莫裏斯覺得卡夫賺不了多少錢，所以他賣掉了他在卡夫的股份。4.財務平衡。很多大公司的CEO（首席執行官）都是由CFO（首席財務官）換來的。因為大公司對財務穩健性、穩健性和穩定性的要求更高，所以他們的財務背景會更保守，不會犯大錯。而且有些行業會在某個時期波動，而有些行業會在另壹個時期波動。如果壹個企業同時在幾個行業都有項目，就可以避免大部分市場波動。當然，這些行業應該可以在財務和時間上相互合作。雖然* * *的時間和精力有限，* * *可以聘請專家在各個行業工作。商場如戰場，指揮官不直接指揮士兵打仗，但指揮官指揮師長，師長指揮旅指揮官……排長指揮士兵。
許多成功企業的多元化經營是基於復雜市場原因的理性決策。專註於管理和多元化以及多元化的程度都是只有成為專家後才能做出的決定。沒有成為專家，專註於管理也將失敗。作為壹名專家，多樣化將取得成功。