潘德源：戰略型CFO
潘德源是恢復高考後第壹批財經院校會計專業畢業的大學生，他曾是對外經濟貿易部（現改為商務部）財會司制度處處長，全程參與中國1993年第壹次行業會計制度改革，也曾先後任職於香港華潤公司、中國機械進出口總公司、中國土產畜產進出口總公司、中國對外貿易運輸總公司等。
潘德源與中國外運集團有限公司（以下簡稱中國外運）的緣分始於1998年。2002年10月，他被調至中國土產畜產進出口總公司任總裁：2005年3月，又回到中國外運，出任副總裁兼總會計師。
既做過政府官員，又做過大型國企總裁，還在香港工作過7年，這樣豐富的經歷讓潘德源在工作的時候，總會站到戰略的高度去考慮問題。
戰略制訂要有財務支撐
在潘德源看來，任何企業想要發展，必須首先確定發展方向和戰略目標，這是壹切的根本。而戰略的制訂與執行，都需要財務的支撐與配合。
“有財務工作經歷的人做CEO有壹個好處，就是比較註重經濟核算，在制訂戰略和布置工作時，隨時考慮投入與產出的比例關系。企業發展和財務支撐能力（即資產負債率、資金的能力、產出回報率、風險控制、項目團隊等）的配比，是這種人考慮問題的重要方面。這樣，就會將企業運作盡可能納入經濟核算可行的模式下，減少了盲目發展的風險。”
潘德源說，戰略目標如果定得過大，而財務支持上不去，很可能目標實現會受到挫折：如果只考慮財務問題，目標定得過於保守，也會妨礙企業的發展。如果戰略發展意圖與財務支撐能力，或者其他方面的支撐能力失衡，會給企業造成極大的危害。“特別是在金融危機現狀下，這個平衡關系更為重要。中國外運穩健的經營就很好地把握了這個平衡關系，資產負債率比較低，現金流量也比較充裕，風險控制抓得緊，所以，金融危機來的時候不僅沒有太大風險，而且得到了低成本發展的好時機。”
中國外運原來是壹家主營進出口貿易的貨代公司，但是隨著市場經濟的發展，公司逐漸開始向物流方向轉型，這得益於公司從1999年開始做的戰略規劃。當時的戰略確定了中國外運將以貨代為基礎、以綜合物流為發展方向，利用現有龐大的全國網絡和世界上重要發達地區的網絡、市場及客戶群的關系，發展物流事業，同時引用先進的信息流，再通過內部的資源整合，逐步發展。
和其他大型國有企業壹樣，中國外運經歷了從計劃經濟向市場經濟的轉變，在此過程中，如何解決計劃經濟遺留的歷史問題，成為企業能否成功轉型的關鍵因素。這部分工作壹直是潘德源非常關註的，他說，財務部門的支持對解決這個問題至關重要。
“解決歷史遺留問題需要支付大量成本。財務部門在此過程中籌集了大量資金，不僅處置和盤活了部分閑置資產，還利用資本市場籌集到了大量資金。這些錢壹部分被用來解決歷史問題，比如經濟糾紛、人員安置、債務清償、稅務問題等，為中國外運資產重組及成功上市創造了有利條件。”
正是有了這樣的基礎，2000年12月，公司成功組織了中外運空運發展股份有限公司在A股上市；2003年3月，又組織了中國外運股份有限公司的H股在香港上市；2007年11月，中外運航運在香港紅籌上市。就這樣，中國外運始終堅持著戰略方向，壹步壹步，穩紮穩打，迅速發展。
上市公司與存續公司
在運作上市的時候，中國外運並沒有選擇整體上市，同樣出於實際情況和戰略考慮。
“國資委當時提出，在企業不具備整體上市條件下，可以把業務板塊整體上市，我們走的就是這條路。中國外運整體業務分為兩大板塊：壹個板塊是綜合物流，我們成功組織了A股和H股的上市：另壹個板塊是航運業務，香港紅籌上市的就是這壹部分。”
在這個過程中，財務部門同樣發揮了積極和巨大的作用。作為老牌國企，中國外運的機構非常龐大，在上市過程中，需要進行資產剝離、報表審計、成本核算、過橋融資、費用分攤、人員安置清算等，這些工作非常復雜，需要花費大量的時間和精力。此外，財務部門籌措的另壹部分資金，被用到暫時沒有上市的公司，繼續進行整合，促進其發展，以待機會再註入上市公司。
2007年，中國外運將山東、廣東等地的存續公司成功註入上市公司。“當業務條件成熟的時候，我們可以將這些存續公司逐步註入上市公司，最終達到業務板塊整體上市的目標，這樣可以不斷利用資本市場進行資本運作。”
2009年年初，國家制定應對金融危機的十大產業政策，中國外運長航集團的兩大主業——物流航運業和船舶修造業，恰好在十大產業之列，潘德源從中看到了機遇。“國家說的是綜合物流業，而不是交通運輸業，這是壹個非常重要而且正確的決定。這說明政府部門的理念轉變了。現代物流產業涵蓋了交通運輸業，同時增加了現代化的信息業，和物流樞紐的基礎建設，這是壹個綜合服務產業。國家政策為中國外運長航提供了非常廣闊的發展空間。”
潘德源說，中國外運長航的基礎條件非常好，但中國整體物流行業發展相對落後，物流市場還不太成熟。在西方發達國家，物流行業的成本大約占產品價值不到10%，而中國大約是在18%左右。成本之所以這麽高，原因在於物流各個環節的協作性不夠，效率低下。政策約束、信息技術沒有廣泛推廣和應用、人工成本相對高、貨物碼放方法落後導致破損率高，這些都使物流成本增加，制約了這個行業的發展。
現金為王與風險控制
在中國外運實行戰略轉型的時候，財務部門利用資本運作，為企業籌措了大量資金，這些錢壹部分用於解決歷史問題，另壹部分則用於企業的後續發展。因此，中國外運的資金近幾年壹直比較充足，到2008年12月，公司擁有現金將近231億，資產負債率才31%.
“這些錢吸引了大量投資機構，很多人遊說我們投資各種理財產品和金融衍生產品。我們分析了各個中介機構提供的產品，認為風險過大，聽不懂介紹的內容，都不能滿足我們保本的基本的要求，我們就不做。”
潘德源說：“企業發展要有壹定的戰略目標，這些目標有長期性的，也有階段性的，同時，領導要對市場的周期和規律性有把握。經濟發展的周期裏有高潮也有低谷，在經濟運行高潮的時候不能腦子發熱，壹味追高，而是要做好適度的安排：在經濟周期的低谷，企業發展的成本也會降低，此時要尋求機會，為未來發展打下好的基礎。由於中國整體經濟發展的拉動，航運業從2004年到2008年8月，經歷了壹個歷史上少見的高潮期，而中國外運在這個高潮期抓住了機會，成功組織了上市。同時，我們也冷靜地分析了航運業發展的周期性、新造船的數量和未來供需關系，當時就預測航運行業會在2010年出現低潮期，所以，我們在制訂運營策略的時候，將壹部分船簽訂了長期租約。在高潮期簽訂長期租約的租金是比較中性的，到現在低谷時，就有了壹個穩定的租金收入。由於有充足的資金支持，我們的日子過得不發愁，還利用市場發債的大好時機，低利率發行了30億的中期票據，為企業發展提供了很好的財務支持。”
中國外運沒有搞任何風險投資，資金投入嚴格局限於主業發展。為了對資金實行嚴格管理，以產生更大的效益，他們實行了資金集中管理，下設企業的資金只能在指定銀行開設賬號，資金只用於生產流動，不許進行貸款、擔保，而且每壹級的授權都非常清楚。上市公司的資金是獨立的，但集團對上市公司進行了嚴格的監控。
潘德源壹直將“風險控制”視為企業安全運營的保障，他說，企業發展得越大、越好，風險控制就越重要。2007年，他提出建立全面風險管理體系：2008年年初，這項工作開始在公司全面展開，計劃用兩到三年，將全面風險管理體系建立起來。
他們請來中介機構，通過風險梳理和風險偏好的嘗試，結合中國外運的特點，確定了七大風險：賬款風險、合同風險、投資規劃風險、母子公司控制風險、人力資源風險、行業風險、單證票據風險。每壹個風險目前都由具體主管部門牽頭，找出風險點，針對每壹個風險點提出防範措施和工作要求，然後逐步推廣、貫徹、實施。
2008年10月，中國外運召開集團風險管理會議，這恰好是金融危機爆發的時候，很多企業在應收賬款方面出現問題，而中國外運的應收賬款卻比2007年同期下降了2%.
潘德源說：“我們建立風險管控的要求，不僅要有文字、體系、規劃，更重要的是把它貫徹執行下去，從企業要實行風險管理，變成職工自覺地做風險管理者，形成日常習慣。只有風險管理形成了壹種文化，企業才能保持長期穩定的發展。”