供應端:
1.從課程內容來看，真的就像進入了軍火庫，各種酷炫的武器應有盡有。這些武器非常先進和可怕，但沒有人教妳如何小心使用它們，因此很容易誤傷隊友和自己。例如，核心能力分析的兩象限模型會被很多人錯誤地使用，包括我自己。我的理解是把妳的核心能力和外部因素結合起來，發現更多新的戰略。然而，壹些學生說事實並非如此，而且課程太緊，他們沒有時間問老師。有些遺憾。仍然有許多不熟悉的武器，例如發現真實問題的工具，例如可以滿足拆卸需求的更多維度。
2.從環境上來說，我個人更習慣在安靜的環境中進行深入思考。在這個訓練營裏，會有老師來催妳趕緊做報告，很多同學都在討論。在這種嘈雜的環境中很難進行深入系統的思考，也很難使事情在邏輯上自洽和不連貫。刻意練習沒有練透，有些遺憾。這可能是大咖學員在之前的訓練營中不得不在地面上練習的原因。
3.從學徒和助教的角度來看，他們都非常專業和真誠，但我別無選擇，遇到像我這樣的人渣，我對此知之甚少。後來，我打算厚著臉皮繼續向老師請教這些先進武器在實戰中是如何應用的，如何使用指南針找到方向，如何使用探測器探測地雷，如何使用望遠鏡發現敵人以及如何使用狙擊槍殺死敵人。
需求方:
從學員的角度來看，這個訓練營的大部分學員都不是企業的創始人。為什麽企業中董事長負責戰略，總經理負責執行？因為董事長是創始人，他可以更系統地思考行業趨勢和新機會，有更多的時間。戰略做得好不好，真的和公司老板的能力息息相關。職業經理人或聯合創始人雖然很了解公司，但畢竟缺乏核心的戰略思維能力，有時沒有必要真正思考。學員能在這個訓練營做出這種程度的創新和思考並不容易。
作為職業經理人，對戰略創新的需求是跟上老板的思維，同頻共振。最好能提出壹兩個創新的想法供老板參考，讓他刮目相看。
其實這個訓練營，很多學員也是公司老板安排來上課的。所以這個訓練營真正的需求方是公司董事長。混沌必須首先滿足公司董事長的需求。他們的需求是什麽？希望團隊能同頻共振，群策群力的智慧得以顯現。我們可以在混沌訓練營中學習這些武器，而奇信將在商業戰場上齊心協力，奮勇前進。即使學生不學也沒關系，因為學生自己很笨，得到主席，讓主席認為這個訓練營有用，否則他們會繼續派人學習。
在需求方面，如果妳想繼續拆除主席的需求，妳可以盡快使用它，保存它，或者繼續拆除它。我以後有空的時候會慢慢把它拿下來。
連接端:
以二分法分為傳播和渠道，這個訓練營課程傳播很差，蹭了雙十壹的熱度，用了拼多多擅長的用戶裂變（指研究價值）。在渠道方面，app和微信群都做得很好。
總的來說，這個訓練營就像壹個吃雞遊戲。如果妳被迫將妳投入戰場，妳必須首先找到正確的方向和目標，並學會使用指南針和探測器等工具。這些工具太重要了。如果妳用錯了它們，妳的方向和目標就會錯。妳真正想消滅的敵人可能會犯錯，以後就沒用了。當妳遇到真正的敵人時，如何幹他？妳應該知道如何使用望遠鏡和狙擊步槍，否則妳會死得很慘。
我自己的吃雞遊戲失敗了，但幸運的是，我可以重新開始。接下來就是先練好熟練使用武器的基本功。