顧問是拿妳的錢，騷擾妳的員工，不知疲倦地尋找繼續推廣咨詢合同的最佳方式的人。
——“顧問們會召開無休止的會議，來檢驗他們的各種假設和假說。”
——“顧問會認為任何與預先確定的建議方案不壹致的假設都不符合經濟性原則，不會予以重視。”.....而這兩年，情況似乎有所不同。小咨詢公司遍地都是，身邊的朋友也不斷說要開咨詢公司。麥肯錫、BCG、畢馬威等國際知名咨詢公司在中國的業務量蒸蒸日上。無論是組織的重組、系統的應用、員工的培訓、運營流程的改變、新公司的整合還是新產品(服務)的推出，很多企業都會聘請顧問提供各方面的幫助和支持。就連黃浦區政府也花了大價錢就南京路商業街的改造問題咨詢麥肯錫公司。大家都熱衷於請咨詢師提供外界的看法和意見，希望他們能提供相應的解決方案。遺憾的是，希望越大，失望越大，因為咨詢師提供的產品和服務達不到預期效果，這讓企業和咨詢師對咨詢項目的結果非常沮喪。
顯然，咨詢服務成本的不斷增加和客戶對咨詢項目的成功和質量的日益不滿，使得咨詢活動的評價面臨著巨大的壓力。越來越多的人要求咨詢項目的效果能夠以投資回報率(ROI)的方式來體現。然而，當許多顧問努力尋找有效的ROI評估流程時，他們經常會發現冗長的公式、復雜的方程和繁瑣的模型。所有這些都使整個程序變得不必要的麻煩和混亂。這也讓很多咨詢師最終放棄了努力。
好在出版了《咨詢績效評估——跟蹤咨詢項目的結果和底線》(上海遠東出版社)。這是國內引進的第壹本討論如何建立咨詢幹預ROI評估流程的書。在書中，作者總結了近20年的經驗，提出了壹個成功的ROI評估流程，並用壹種邏輯合理的方法簡化了這個流程。這些程序簡單易懂，不會占用太多的咨詢時間，也不會因為執行問題而無休止地消耗時間。既能使咨詢師從容應對挑戰，又能滿足客戶的評價需求，準確有效地反映各種信息。
首先，作者構建了壹個包含五個評價層次的框架。第壹個層次是響應和滿意度，評價咨詢參與者對咨詢活動的響應，以及利益相關者對項目和實施計劃的滿意度。第二個層次是學習，評價與咨詢活動相關的知識、技能和態度的變化。第三層是應用與實現，評估具體表現在工作中的變化。第四個層次是業務影響，評估咨詢活動的影響。第五個層次是投資回報，通常是將咨詢活動帶來的貨幣收入與咨詢活動的成本以百分比進行比較。
在這個框架的基礎上，作者提出了六個衡量指標。這些指標都得到了世界頂級公司的實例支持，包括不同時間段收集的定量數據和定性數據，這些數據都可以在咨詢幹預的過程中收集到。通過結合這些指標，我們可以從平衡的角度來考察咨詢項目的成功。