Netflix顛覆式創新

Netflix丨顛覆式創新的完美案例

Netflix在短短20年的歷史裏——它成立於1997年——給商業世界留下了很多經典案例：

比如初期弱小的Netflix是如何起家的、它是如何在夾縫中生存，還打敗了行業霸主百視通（Blockbuster）的、它後來遇到整個行業風向的變化，是如何自我顛覆完成轉型的，以及它代表的內容行業是如何變遷的，等等。

我們就來壹起研究壹下Netflix這家壹度瀕臨破產、上市的時候價值3億美金，而如今市值已經超過660億美金的公司吧。

之前我們提過幾次《創新者的窘境》這本書，這本書是哈佛商學院的教授克萊頓·克裏斯坦森的壹本經典的商業著作，裏面最重要的內容就是闡釋了這樣壹個問題：

顛覆式的創新是怎麽發生的？壹個創新型的小企業是怎樣打敗大公司的？

顛覆式創新的發生，最核心的三個步驟就是：

第壹，利用顛覆性的新技術；

第二，提供差異化的產品體驗；

第三，找到屬於妳的細分小眾市場，把產品賣給他們。

Netflix的起家

先說說Netflix對顛覆性新技術的利用。

Netflix成立於1997年，創始人是裏德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和馬克·倫道夫（Marc Randolph）。

1997年，有兩個新技術正要改變世界，壹個是大家非常熟悉的互聯網，而另壹個是： DVD終於開始進入民用市場了。

在當年的2月份，包括哥倫比亞、米高梅、華納兄弟、寶麗金等等的幾大電影公司，宣布支持DVD格式標準；3月份DVD播放機開始在美國市場正式銷售。哈斯廷斯和他的團隊感覺這應該是壹個機會，於是成立了在網上租賃DVD 的公司，這就是Netflix。

那Netflix是怎麽利用這些新技術，提供差異化的產品體驗的呢？

那個時候，統治家庭娛樂市場的霸主公司叫百視通（Blockbuster），它的模式就是家庭錄像帶租賃。

作為用戶，妳可以隨時開著車到家旁邊的百視通門店，選擇自己愛看的電影和電視劇錄像，租個幾盤回家。

百視通靠這個業務做到了多大呢？當時它有五千萬的訂戶，巔峰時期線下有八千家實體的門店。它有很多創新的地方。

比如它在前互聯網時代就開始用數據分析周圍居住群眾的人口特征，然後根據數據來決定附近錄像店的收藏電影和電視劇等等的種類，供大家租賃。

不過，當顛覆性的新技術出現之後，用今天商業界流行的詞來說，Netflix對百視通進行了“ 降維打擊 ”。

在整個產品流程和用戶體驗上，Netflix做了三點變革：

第壹，不開設實體店，只在網上運營。

這省去了店面租金、服務人員工資等等的開銷，讓Netflix的運營成本大大降低。（邊際成本為零）

另外，哪怕百視通的客戶分析做得再好，它也不可能有Netflix直接在互聯網上收集的用戶數據全面和好用。（流量到哪裏，我們就去哪裏，意味著有大量的數據）

第二，直接郵寄D VD給客戶。（物流）

因為DVD比錄像帶的體積小很多，所以郵寄起來就非常方便，看完之後客戶還能很方便地郵寄回來。這樣不僅省事兒，選擇也會更多——畢竟門店裏的錄像帶再多，也不可能有網上的選擇全面。

哈斯廷斯的團隊在真正的用戶體驗上做出的改變。

那就是： Netflix推出了沒有到期日、沒有滯納金、免郵費的“三無” 會員制。（壹級火箭：免費服務 —— 二級火箭：會員制）

當時他們的做法是，任何人每個月交19.95美金，每次可以最多租四張碟，想看多久就看多久。只要看完歸還後，Netflix就會在妳網上賬戶裏收藏的“想看的片子”的列表裏，選擇四部再寄到妳家，整個過程非常自動和簡便。（流程記錄系統自動化）

而相比之下，如果妳是百視通的用戶，不但要親自去店裏挑選片子，還有歸還的期限，壹旦忘了歸還，還得交非常貴的滯納金。（用戶成本）

另外，Netflix還有壹個殺手鐧似的服務，那就是：隔夜送達。（物流—— 更快的到達）

Netflix發現人們通常耐心很差，壹旦妳能承諾今天下單，租賃的DVD明天就能到的時候，不管是新用戶的註冊率，還是老用戶的重復下單率都會大大增加。於是，Netflix對隔夜送達這項服務也進行了大舉的推廣。

困難重重——當時情況面臨的問題

然而，如果分析就停在這裏，我們就犯了之前說過的“簡單歸因”，以及沒有站在歷史的角度去看待商業的錯誤了。

Netflix當然做對了很多事情，但那些更多是我們事後諸葛亮式的總結。

在當時，它其實面臨著非常多的具體困難，甚至壹度瀕臨破產，後來靠著自己的努力和很多運氣才走到了今天。那當時是怎麽回事呢？

首先，顛覆性的新技術當然很好。但是面臨的問題也很簡單， DVD這個技術剛出來的時候，用的人太少。（小眾市場）——市場還不夠大

想買DVD播放機的家庭覺得可播放的DVD太少了，大娛樂公司想做DVD內容吧，又覺得有播放機的用戶太少，不值得做。

說壹個數字妳就能有直觀的感受：到1997年年底，市面上壹***只有500部電影有DVD格式，大部分還都是老電影。這大概是百視通能提供內容的千分之壹。

於是，Netflix在很長壹段時間內，都在等 DVD的爆發——當然現在我們知道它最後等來了這波風潮，但在當時，提供電影電視劇內容的新格式有很多，誰也不知道DVD這個格式是不是能突圍。（等待——踩準趨勢的點，否則在趨勢真正到來之前，就已經死了）

不過，Netflix也做了壹些非常聰明的營銷舉動，比如它聯合了壹些DVD廠商，在DVD機的包裝盒裏放了Netflix的免費體驗券，讓大家在買到機器回家之後就能免費體驗租賃DVD的服務，這也讓它推廣的速度有了很大的提高。（推廣硬件設施）

Netflix非常好的用戶體驗上，也有很具體的困難。

比如，光是設計郵寄DVD的郵件封套，以及研究如何包裝DVD盤才能在郵局系統裏的分揀機不被損壞，Netflix就研究了幾個月。

還有，為了保證快遞的及時性，以及如何選擇自己的庫存中心的地理位置，才能使中心最好地覆蓋周邊的用戶，也是壹門很大的學問。這些問題Netflix都是花了常人無法想象的努力，最終才解決得比較好的。（具體問題的積累）

市場對新技術的接受總是漸進式的。

找到自己最早期的那批忠實用戶非常重要。（找到第壹只羊，並且服務好它，從0到1）

Netflix在早期的時候發現，自己很多用戶都是印度裔的學生和技術移民，因為他們在傳統的錄像店裏很難找到自己家鄉的電影，但是Netflix收錄了很多小眾和外國電影，甚至偷偷說壹句，還有很多擦邊球的軟色情電影。（滿足小眾特定細分需求）

這裏面很大壹部分原因是，這些電影並不熱門，所以Netflix收錄起來成本也低。冷門內容也帶來了第壹批忠實客戶，這應該是把自己的劣勢變成了壹種優勢的又壹個絕佳案例。

最終，所有這些元素的疊加，使得Netflix在早期存活了下來，真正地開始在市場裏占有壹席之地。

正如《創新者的窘境》裏面的顛覆式創新理論，壹個小企業要顛覆大公司，應該：

1.善於利用顛覆性的新技術

2.提供差異化的產品體驗

3.找到屬於自己的細分市場。

Netflix | 巨頭百視通的致命錯誤

壹個創新型的小公司該如何打敗大公司。

其中有三個環節很重要：（1）利用顛覆性的新技術；（2）提供差異化的產品體驗；（3）找到屬於妳的細分小眾市場，把產品賣給他們。

當然我們也說了，這些道理總結起來簡單，但是真正做起來會遇到很多具體的問題。

任何小企業在起步的時候，可以說都是非常兇險的。

在任何這種以弱勝強的案例裏，不管是商業、體育還是戰爭等領域，除了弱小的那方要做對很多事情以外，另外壹方也要犯很多錯誤才行。（不在於妳做了多少事情，而在於妳做對多少事情，並且少犯錯誤）

百視通作為壹家行業的霸主，都犯了哪些錯誤，以及受到了哪些限制，才讓它被壹個小公司打敗，最終淪落到破產的呢？

、壹個巨頭被顛覆的內因——也就是它自己犯的錯誤——都能歸為兩個大類：

第壹，它自身累積的資源成為了它轉型時的限制；（自身付出的遷移改變成本和利益關系協作網絡）

第二，它壹定犯了傲慢的毛病。

優勢也是劣勢

我們先來說說百視通自身的情況是怎麽限制它的轉型的。

先來看看兩家企業的規模對比，建立壹個更直觀的認識：在Netflix2002年上市的前後，它的用戶數大概在70萬-80萬左右，而百視通的活躍用戶數有接近兩千萬，總用戶數有五千萬。

但是，百視通的巨型體量也給自己帶來了很多限制，其中有三點是非常致命的：

1.百視通很長時間引以為傲的就是它線下幾千家加盟的門店。

當時媒體上有過數據統計，70%的美國人都能在10分鐘車程內找到壹家百視通的線下連鎖店。這在美國這種很多地方地廣人稀，同時非常依賴開車的國家，可以說是是做到極致了。

然而，當Netflix這種輕資產、網上運營的模式興起之後，這反而成了百視通的劣勢。

因為如果它壹旦也做類似的服務，線下的加盟商就會有很大的意見，因為用戶可能就不去他們的店裏了。

而且，這也可能會直接導致百視通利潤和股價的下滑。作為壹家大型的上市公司，是很難向股東交代的。（利益關系和利益鏈條受損）

第二點，Netflix對用戶租賃滯納金的取消對百視通的影響太大。（互聯網對傳統行業的打法-免費服務）

當Netflix在1999年年底正式推出零滯納金，也就是用戶可以無限期保留自己想看的電影，不需要擔心什麽時候還的時候，百視通是什麽時候跟進這個很受用戶歡迎的零滯納金的服務的呢？2005年。它的反應之慢可見壹斑。

為什麽會發生這種情況？如果我們看看那幾年百視通的財報就能知道，滯納金實際占百視通每年收入的10%-15% ，是相當不小的壹筆收入來源。

所以，如果不取消滯納金，百視通就會有更多客戶流失給Netflix；而壹旦取消，不但公司的盈利會受影響，它旗下各種線下加盟店可能也要造反。

百視通的商業模式，也就是線下開店租賃電影、電視劇和遊戲的業務，固定成本是非常高的。所謂固定成本，就是無論公司經營狀況如何都需要支付的成本 ——比如店面租金、人員工資、購置內容——也就是錄像帶DVD遊戲光盤——的成本。

這些都是固定成本，是不隨著公司的業務好壞變化太多的。所以要想盈利，它們的租賃量就壹定要上去，否則很難分攤這些成本。

如果我們看壹下百視通2003年的財務報表，它當年的收入接近60億美金，毛利超過50%，達到了35億美金——但壹旦從毛利裏面扣除了各種固定支出、財務費用等等，當年百視通凈利潤居然是負的10億美金，這種虧損是非常可怕的。

而Netflix，則可以利用自己輕資產的優勢，打非常靈活的戰鬥。

在2003年，它們盡管收入是百視通的不到1/20，但已經開始做到了盈虧平衡。Netflix還做了很多運營優化，比如 Netflix的工程師很早就做出了壹個推薦系統，（重視技術和用戶）可以引導客戶避開最熱門的電影，而去租賃他們可能也喜歡、但沒那麽有名的老電影。

這樣就提高了DVD的租賃率和周轉率，也對客戶留存有著很大的幫助。

Netflix對用戶行為的研究從創業非常早期就開始了，（用戶概念）所以這種基因也讓後來它們成為所謂娛樂業對“大數據”應用最好的企業，拍出了像《紙牌屋》這樣的成功作品。

最後壹個百視通對自我的限制，從以上兩點中也可以看到，它們的決策實在太慢了。

當他們2003年真正開始重視DVD租賃這個業務的時候，早已經落後1997年創立的Netflix六年之久，這時候想要迎頭趕上是難上加難。

百視通的實體店看似有龐大的兩千萬客戶群，但由於信息管理系統陳舊，沒有實現太多的數據挖掘，以及對用戶購買和租賃行為習慣的分析，所以效率非常低下。（沒有足夠的新技術的支持）

傲慢的代價

巨頭公司經常犯的壹個錯誤：傲慢。關於百視通的傲慢，有兩件小事就可以看出端倪。

第壹件事是，在Netflix上市的時候，媒體采訪百視通的CEO怎麽看。

結果他說，百視通不認為Netflix是什麽威脅。因為首先，他們覺得 DVD這個新格式未必有很大的前途，錄像帶很長時間內還會是主導；

另外他還說：大多數顧客租電影的決定是在走進店門前半小時才做的，所以百視通遍布全國的幾千家連鎖店會具有不可替代的價值。

在百視通的CEO說出這樣的觀點的時候，他的出發點絕對是那句經典的“屁股決定腦袋”的映照。

正因為百視通主要產品是錄像帶，以及它有自己非常自豪的連鎖店，它們才會把自己當成行業大趨勢和核心競爭力，而不去思考真正的行業大勢，以及用戶的行為變化會是怎麽樣的。（用戶的行為是會變化的）

在當時Netflix雖然現在看起來商業模式非常先進，但它們面臨最大的壹個問題就是：缺錢。

因為不管是早期免費券的補貼、客戶群的缺少，還是2000-2001年互聯網泡沫的破裂，都讓Netflix的日子非常難過，幾次都差點資金鏈斷裂。

所以在2000年，Netflix的全年虧損有5740萬美金的時候，哈斯廷斯沒有任何辦法，為了活下去只能去尋求與百視通的合作。

哈斯廷斯的想法是，Netflix可以專註於老電影和小眾電影，然後將占業務量80%的新片業務留給百視通，自己就成為百視通的壹個分支部門。後來他還提出，幹脆就以5000萬美金的價格直接把Netflix賣給百視通得了。（小公司他們壹開始做的時候並沒有想到自己能夠增長的成現在的樣子）

結果，百視通的CEO直接回絕了這個提議。當時他們覺得互聯網公司都不太有盈利能力，商業模式也不清晰，所以對Netflix毫無興趣。

當然，現在妳也知道了，Netflix後來經過接近20年的努力，現在已經是市值600億美金以上的行業巨頭，而百視通在2010年就申請了破產保護。這大概就是傲慢的代價吧。

顛覆式創新理論延伸

《創新者的窘境》裏面提到的“顛覆式創新”的理論，克裏斯坦森教授總結了大公司通常會失敗的幾個因素：

1、破壞性技術往往更簡單、價格更便宜，但利潤也更低。所以對於大企業，利潤不高的業務往往是不會去做的。

2、好的大企業壹定會多多“ 聽取消費者的意見 ”，根據反饋對自己的業務進行優化。

但這種思考方式往往只能帶來漸進式的改變，而不是顛覆型的創新。因為主流用戶往往是不會關註不成熟的新技術或者新產品的。（用戶很多時候並不知道自己要什麽）

3、為了創造利潤、維持股價，甚至為了內部員工的晉升和發展，大企業也要保持自己的增長率。

所以，它們往往會著眼於足夠大的市場來保持自己的增長。但顛覆性的技術壹開始針對的市場往往都非常小。（從細分市場尋找機會，因為巨頭的考慮往往是大而全的）

Netflix | 顛覆者的自我顛覆

Netflix從2007年到2012年這壹段時間自己對自己的顛覆。

換句話說，Netflix不但在創業初期顛覆了百視通這個之前的霸主，而且在自己逐漸成為霸主之後，在行業大風向有所變化的時候，自己堅決地把自己也顛覆了，這才有如今Netflix的輝煌。

行業大背景

大概在 2006-2007 年期間，美國互聯網界發生的最大變化是，美國家庭的寬帶普及率比前幾年翻了壹倍還多。當時擁有寬帶的美國家庭數量超過了壹億，尤其是中產階級的美國家庭的寬帶覆蓋率更高。

另外還有壹件事，在2005年的時候，Youtube橫空出世。它於2005年2月註冊成立，到了2006年11月就被谷歌公司以16.5億美金收購。可以說，技術上的成熟，加上Youtube迅速、巨大的成功，讓人們壹下意識到，在網上收看視頻內容的時代真的來了。這就是我們後來所稱的 “ 流媒體 ” 時代。

這個時候，DVD租賃行業的領頭公司Netflix當然也感受到了行業即將變革的大趨勢。而曾經的顛覆者Netflix當然知道，與其讓別人來革我的命，還不如自己先動手。

三步自我革命

第壹步是，推出了新服務：會員可以在電腦上直接在線觀看電影電視劇等等內容，不需要訂購DVD了。

不過，他們壹開始上線的，是版權價格比較低的老電影和老電視節目，直接免費提供給會員。（初步嘗試-快速叠代-以確定這是不是趨勢）

於是Netflix 在成本沒有太大增加的情況下，讓用戶可以每月花10美金享受“DVD租賃+流媒體”兩項服務。

這種策略比較溫和，不影響DVD租賃業務的增長，也能吸引壹部分對在線視頻感興趣的客戶。實際上，從2008-2011年這幾年，Netflix的DVD租賃業務仍然有30%的增長，其實增速壹點也不慢。

創業者要每過壹段時間，就要把自己做的事情、做的業務向上抽象壹個層次。

妳到底在幹壹件什麽事兒？

到底滿足的是哪個人類非常基本的需求？

滿足這個需求妳還能找到其他哪些方案？（用新技術、新方式再做壹遍）

（在變化中尋找那些不變的事）

就像“ 住酒店 ”並不是壹個本質的需求，而“ 在外面的時候有地方住 ”才是。

所以沒能這麽想問題的大型酒店集團，是做不出Airbnb這樣的公司的。

創始人哈斯廷斯思路非常清楚。他知道，不管是錄像帶，還是DVD或者是在線視頻的觀看，Netflix做的都是壹個業務—— 視頻內容點播。（本質）

用戶的需求是看到各種好的視頻內容，而不會在意內容具體的載體是什麽。所以，Netflix才敢於開始自己革自己的命。

2011年，溫和的Netflix走出了激進的第二步——拆分單項服務

在那年的7月份，Netflix把原來10美金的DVD+流媒體打包服務，拆分成了每個單項服務收費8美金。當時非常多的人不理解為什麽這麽做，覺得就是變相提價了60%。

其實從當時整個市場看，Netflix 16美金的打包服務費比起其他視頻內容供應商，比如HBO或者ESPN還是要便宜的。

而且六美金的提價其實算不上多，都買不了兩杯星巴克的咖啡。這次單方面提價過於簡單粗暴，也沒和用戶事先溝通或者商量，所以新的價格政策壹宣布，反對的聲浪極大，到了九月底公司就流失了80萬用戶——而之前Netflix增長的勢頭是每個季度100萬。

於是在華爾街的眼裏，Netflix突然從壹個高成長的明星企業，成為了壹個業務突然停滯，不確定性非常大的公司。結果從宣布提價的2011年7月份到那年的年底，不到半年時間裏，Netflix的股票從接近300美金，壹路跌到了70美金左右，跌幅接近80%。非常恐怖。

除了股價大跌以外。Netflix還面臨另外壹個挑戰。

從DVD租賃業務轉變為線上流媒體的業務，看起來只是內容的存儲介質的變化，但實際上Netflix 觸動了別人的蛋糕。

因為，以前的各個大影視公司、內容產出商等等，它們和Netflix是上下遊的關系。Netflix可以幫他們賣DVD，帶來更多的銷售額，影視公司當然是非常歡迎的。

而壹旦Netflix自己開始播放內容，這些大影視公司的DVD等等壹系列服務的銷售就會受到影響。

於是，這些內容提供商開始紛紛漲價，把自己給Netflix的授權費大幅提高。（自制內容）

比如在2008年，Netflix和壹家叫Starz的付費電視公司有個協議：Netflix每年支付三千萬美金的版權費，就能讓自己的用戶收看Starz上面大量索尼、迪士尼出品的電影。

結果協議2011年到期的時候，Starz把授權費直接漲到了三億美金。

Netflix走出了它自我顛覆的第三步—— 堅持（保持耐心，活在未來，延遲滿足）

比較幸運的是，Netflix這種壯士斷腕式的改革，並沒有等得太久就迎來了春天。

雖然公司在2011年到達了最低谷，但是從2012年下半年開始，公司的業績就出現了好轉。（大趨勢來臨，踩點需要很準）

到了2012年的第四季度，Netflix流媒體的用戶增長數量為205萬，而DVD租賃業務單季度取消的用戶數是38萬。從2007年到2012年，公司的流媒體用戶數終於到了2500萬，而DVD租賃的用戶只有800萬左右了，這標誌著公司在業務上的轉型已經成功。

也就在這個時段，Netflix的股價也開始騰飛。因為投資者們發現，流媒體業務的最大好處就是公司徹底不需要給內容以實體載體了 ——之前DVD的時代，每增加壹個客戶，寄送的成本以及人力的成本都要增加不少；

但對於在線視頻來說，100萬人看和200萬人看卻沒有什麽顯著成本的增加。邊際成本接近於零的公司。

總結要點：