工業時代，員工是公司的壹部分。公司為員工提供終身工作和確定的養老金，並以此交換員工努力工作，優先考慮公司的目標和價值觀，其次才是個人的想法。
除了少數作為企業骨幹的員工，現代企業已經不能指望公司的目標是員工的唯壹目標，普通員工也會想在公司之外發掘和培養自己的興趣。最有事業心的員工會希望建立壹個與雇主不同的“個人品牌”，這是員工對終身制終結的理性而必要的反應。
公司的目標和宗旨還是很重要的，但是員工可以支持公司鼓舞人心的願景，而不用去想“我要為這些目標貢獻我的余生”或者“公司的價值觀已經包含了我全部的人生價值觀”。即使是最敬業、最成功的商業領袖也有自己想要追求的價值觀和興趣。
甲骨文軟件公司創始人拉裏·埃裏森(Larry Ellison)渴望贏得美洲杯帆船賽，而亞馬遜的傑夫·貝索斯支持“年鐘”(10000)等項目，並收購《華盛頓郵報》(Washington Post)。我們的目標不是勞資雙方在各方面都沒有沖突，而是在有限的範圍和時間內保持利益的健康契合，吸引誌同道合的團隊夥伴。
為了實現利益的對齊，企業主管必須清楚地找出並強調:公司的目標和價值觀與員工的職業目標和價值觀有哪些相似之處？壹些相似之處是顯而易見的，例如，壹個繁榮的企業對雇主和雇員都有利。公司希望推出新產品，擴大市場份額，開拓新市場；員工希望承擔新的責任，提高他們的技能，當然，也希望賺更多的錢。
換句話說，公司和員工都想成為獲勝團隊的壹員。但是只要我們仔細觀察，就會發現很多不同之處。例如，員工可能對早期兒童教育感興趣，但他的任務可能不涉及此類工作。但他也重視自主權和彈性工作時間，公司可以配合。為了讓聯盟持久，雙方利益交匯的程度必須足夠強大。
戰鬥任務使雇主和雇員都能夠專註於追求某些特定的目標，以達到利益匹配的狀態，從而將協調價值觀和目標的工作簡化到可管理的水平。例如，霍夫曼在LinkedIn雇傭了壹個年輕的馬特·科勒(Matt Kohler)，盡管他知道科勒的目標是成為壹名風險投資家，所以他最終不得不離開LinkedIn。但霍夫曼為科勒設計了壹個互惠的任務，因此他能夠招募壹名有前途的員工來幫助公司轉型。
妳的工作是根據員工在某個時間的具體目標，努力達到壹個合適的興趣狀態，而不是他壹生的追求。我們之前說過，妳們公司不是壹家。妳不必無條件支持員工的價值觀和抱負，但妳必須真正尊重他們。
LinkedIn如何找出適合員工的福利？大衛·哈恩(David Hahn)是如何從壹個沒有商業經驗的23歲年輕人變成矽谷最搶手的企業經理的？在人才競爭非常激烈的矽谷，LinkedIn能夠留住大衛近10年，部分原因是他的主管能夠讓他在每項任務中都契合公司的目標。
他在華盛頓特區開始了他的職業生涯，認為他可以通過政治和政策實踐他的理想，但他很快意識到華盛頓的變化速度對他來說是不夠的。他覺得自己更適合矽谷的創業體系。他設定了兩個最初的目標:向已經建立成功大公司的優秀領導者學習，為壹家不僅追求賺錢，而且有更高使命的公司工作。
為了幫助他實現這兩個目標，漢恩實施了壹項計劃。他使用第壹代LinkedIn產品找到了最近從華盛頓搬到矽谷的人，並說服其中壹人雇用了他。這個人就是貝寶前高管基思·拉布瓦。他加入了Epoch Innovations，當時芮博壹在那裏工作，這是壹家高增長的初創公司，試圖用技術治療閱讀障礙。看來這完全符合他的目標。
然而，僅僅幾個星期後，他發現公司已經瀕臨破產。漢恩和芮博壹已經建立了密切的關系，所以他們正在壹起尋找下壹份工作。在此期間，芮博壹將漢恩介紹給了他在PayPal的前同事Hoffman，Hoffman不久前創立了LinkedIn。漢恩告訴我們:“當我們第壹次見面時，我很清楚霍夫曼不僅是壹個很好的學習對象，而且在施加影響方面也有類似的想法。”芮博壹和漢恩在接下來的壹周開始在LinkedIn上工作。
漢恩很高興領英的廣泛使命是為世界各地的專業人士提供經濟機會。他的主管芮博壹也指出，漢恩和領英的短期利益不謀而合:在領英，漢恩可以借鑒PayPal成功的管理團隊建立公司，而領英得到的是壹個可以做多種工作的多面手。四年後，傑夫·韋納成為LinkedIn的首席執行官，漢恩得以向壹位經驗豐富的商業領袖學習，將壹家中型企業發展成為壹家上市的全球性公司。
在整個過程中，漢恩在LinkedIn的主管壹直能夠制定適當的任務，以考慮到漢恩的職業生涯和公司的業務發展需求。例如，當漢恩想從零開始為LinkedIn建立早期業務時，公司調整了他的任務。漢恩在管理他的下屬時也運用了同樣的原則。他說:“LinkedIn的理念是讓公司最優秀的人才去做他們感興趣的事情，尤其是那些壹開始略超出他們能力的事情。這是督促我們最有能力的員工保持積極心態，盡快學習的好策略。」