企業中人的行動是如何驅動的？是現金嗎？股票？升職？責任？是個人成長嗎？還是詛咒懲罰？答案可能是兩者都有。不同的組織會呈現多樣化的激勵組合，激勵和獎勵制度對員工動機和行為的塑造有相當大的影響。企業在推進相關制度時，要有整體的支撐思維。
用鞭子驅趕驢子前進，還是用胡蘿蔔引誘驢子前進更有效？不知道有沒有人做過這樣的實驗。問題的答案可能取決於目的。如果只是想讓驢往前走，大棒的作用可能更直接。但如果妳想讓驢子沿著規劃好的路徑慢慢移動，那麽胡蘿蔔可能是更好的駕駛工具。
當我們把驢換成人的時候，這個問題就更難回答了，因為人比驢復雜得多。這時候鞭子換成了罵、記過、扣工資、降職；胡蘿蔔是高薪、獎金、股票和晉升，路徑是目標、增長和利潤。
這個比喻可能看起來有點不倫不類，但復雜的系統帶來復雜的答案卻是不爭的事實。為了避免組織的低效率，保持組織成員的高積極性，從古代黃帝時代的部落大決戰時代，到漢唐時代的和平盛世，再到今天跨國企業的運營，維持人力引擎仍然是組織運營最困難的項目。即使經過5000多年的探索，答案依然無解，“胡蘿蔔實驗”註定會重演。
暫且以成敗論英雄，從標桿企業的實踐做法和專業咨詢師的輔導經驗入手，找出可能和暫時的解決辦法。畢竟人類的問題幾乎沒有靈丹妙藥，也沒有標準做法。
不同的組織呈現不同的激勵組合。
企業中人的行動是如何驅動的？是現金嗎？股票？升職？責任？是個人成長嗎？或者去夏威夷旅行？是以此為生嗎？還是詛咒懲罰？答案可能是兩者都有。隨著經濟的發展和變化，創始人的價值觀，公司的企業文化，個人的期望和需求，以及其他因素，不同的組織將呈現多樣化的激勵組合，就像五彩繽紛的萬花筒。
先說最基本的激勵制度。工資是員工努力工作得到的第壹份獎勵。其公平適度的調整對員工動機和行為的塑造有相當大的影響。因此，企業在推進相關制度時，需要有整體的支撐思維。
薪酬決策應該分別從市場調研和績效管理系統(PMS)兩個層面進行。具體概念如表1所示。薪資分位數來自市場調研的數據，第25個分位數表示員工薪資低於市場水平的25%。以此類推，等級評定由PMS決定，設計A的性能等級可能是90到100。b是70到90分；c是60到70分；d在60以下。如果員工的績效為A級，其薪酬的調整幅度取決於其當前薪酬的市場分位數。如果他的薪酬明顯低於市場水平，他將獲得15%的加薪。如果他的工資已經比市場高很多，他可能壹毛錢都不會加。
因此，除非薪酬調整能夠正確體現員工的價值，有助於實現組織目標，否則任何加薪都只會產生短期效果，甚至會造成反向副作用。
美國DDI公司總經理劉偉士建議，企業在考慮這個問題時，應該兼顧目標和政策，而絕對不是別人調整多少。他說，工資只是雙因素理論中的健康因素，只要不與同行相差太遠。據研究，即使加薪幅度很高，兩個月後也不再有激勵作用。真正有效的激勵重點是員工是否喜歡這份工作，參與的工作是否豐富有趣，個人價值體系與公司價值體系是否壹致。
參考市場價值、公司利潤、內部公平性，以及績效體系中的目標、職能、個人發展規劃等制定配套的激勵措施較為合適。企業在為員工加薪時，不僅要考慮薪酬的市場競爭力，還要同時考慮價值功能和個人功能。當壹個員工與公司的價值觀更加壹致，有多余的能力去做更多的事情時，公司再幫員工調整薪酬可能是更好的做法。
通常，員工的工資由兩部分組成:保障收入和可變收入。近年來，人力資源管理的發展有壹個總的趨勢，即保證性收入趨於保守，而由獎金、股息和股票組成的可變收入逐漸增加比例。
大多數企業現在傾向於凍結員工的固定基本工資，許多公司甚至降低新員工的基本工資，代之以獎金和獎金的薪酬結構，部分原因是明年將實施的工作退休新制度。此外，中國人力資源管理協會認證委員會主任委員張瑞明表示:“企業之所以趨於保守，是為了避免人工成本的過度膨脹，減少營業利潤的過度波動。在繁榮時期，公司持有太多現金，但在蕭條時期，僅僅支付高額固定工資是不可持續的。」
遊牧民族靠放牧為生。
企業在發放職工獎金前，應先計算公司的可分配盈余，在彌補虧損和提取公積金後，再決定如何合理分配給董事會、股東和職工。如果大部分盈余來自營業外收入和再投資，就沒有理由分配給員工。
企業應該根據員工的努力程度、目標達成率和公司希望鼓勵的行為模式來決定獎金和紅利。可以參考的因素有業績、職能、薪酬。性能越好，當然紅利越多，供不應求的功能紅利越多。例如，R&D部門比行政部門有更多的紅利。目前以資歷決定分紅的權重並不高。另外，高管越多，薪酬也不應該越高，他們的報酬應該以分紅為基礎，否則激勵制度就不會與企業成敗掛鉤。
張瑞明分析，不同行業的分紅方式也有很大差異。傳統行業發展比較穩定，因為不需要增資，所以主要是現金分紅，而草根公司有更多的機會進行股票增資。他們的員工可以使用10元的面額，或者免費獲得股份，並且在市場上實現盈利時，不需要繳稅，這使得股票分紅相當受員工歡迎。在早期，臺積電員工甚至有機會獲得高達新臺幣654，380億元的股票分紅。
以前臺灣省由於沒有股票期權，分紅配股成為凝聚員工力量的最佳武器。這種機制促進了中國科技產業的快速騰飛，但高額分紅配股也造成了諸多副作用。
雖然有逐年減少的趨勢，但高科技行業的員工分紅比例仍然讓投資者感到很不舒服，因為員工多了意味著股東少了，大量股票分紅釋放到市場後，股東權益再次被過度稀釋。很多外資法人對臺灣省現有政策相當冷淡。他們認為臺灣省的企業讓員工賺的錢太多，以後可能不會買臺灣省的股票。需要冷靜分析這種現象，企業是否過於偏袒員工，結果也會把資金投資收益分給員工，否則容易迫使資金離場，股價過低企業融資會相當困難。
其次，高紅利也導致了國人不願意出國留學的現象，成為壹種趨勢。臺灣、重慶、交大畢業的高級人才更願意留在半導體行業做簡單的工作，這讓頂尖人才大材小用，同時也讓傳統行業很難招到人。留學人數的銳減甚至形成了人才的同質化，這是對臺灣省人力資源的扭曲和浪費，從長遠來看對臺灣省的發展有相當不利的影響。
然而，最令人擔憂的是“股票遊牧民”的出現，他們對組織沒有忠誠度，只是靠股票為生。以前傳統行業是受害者，現在半導體行業也在遭受人才流失。隨著液晶行業的擴張，庫存遊民開始了又壹次大遷徙，這是行業的命運，也是兩難的選擇。
“妳不給股票，我就跳槽”成了員工最好的籌碼。在人才短缺、供給不平衡的今天，即使是臺積電也不敢貿然改弦更張，否則人才流失會更嚴重。這就是人力資源市場的現狀，短期內不會改善。難怪有人說分紅是短期的遺憾，現在已經沒有回頭的機會了，造成了同行給，妳也要給的窘境。”他說。
薪酬的變化很難，溝通是最重要的。
從股利分配引起的矛盾現象中，我們發現報酬變動的難度相當高。比如以前很多傳統行業都是吃大鍋飯，員工工資結構比較高。底薪高意味著企業的經營風險也比較高。這時候如果想通過降薪來恢復正常，會有很大的後遺癥，容易導致員工士氣下降，對管理層不信任。如果非要，也要從高管做起。宇龍汽車曾經采取集體降薪，目的是制造危機感，先克服眼前的困難，再通過戰略重新布局來重振士氣。此時，雖然員工的工資有所損失，但如果分紅激勵項目得到改善，員工可能會獲得更多。
薪酬體系的任何變化都需要溝通。根據《勞動基準法》第21條規定，工資變動需要勞資雙方協商，不能單方面換算。因此，企業在確保將收益轉換為可變收益時應非常謹慎。“溝通依賴於雇主和雇員之間相互信任的建立。雇主應該設置正常時期的工作條件，根據員工的能力對待員工。對於員工的良好表現，要主動調整薪酬，幫助他們建立收入的平衡點，以示誠意，從而凝聚員工的向心力，讓大家* * *好的時候多付出，難的時候少付出。但如果平時沒有對話機制，調薪很容易被員工解讀為回避退休。張瑞明提醒道。
說到胡蘿蔔，大家的直覺都是想到現金、股票、獎金、員工出差。其實更重要的是作品本身是否有吸引人的元素。
劉唯實特別強調:“企業在思考胡蘿蔔管理的時候，更應該關註員工敬業度的問題。能吸引員工的三個因素包括明確的要求，良好的支持，員工是否能感受到個人獨特的價值。企業在用人時不能以錢為主要訴求，否則會有相當多的副作用，這在電子行業最為嚴重。由於現有價值體系的缺失，自然難以經營和操作。」
另壹方面，文化強的公司表現特別好，因為通過價值體系和工作歸屬感來引領員工，可以創造壹種可以自我激勵、自我管理的組織形式。畢竟，使命是更好的領導工具。比如明基，就有很強的文化取向表現。為了建立組織的* * *語言，董事長李坤耀在旗下企業尋找最優秀的講師授課，不認真上課的總經理甚至會受到李坤耀的嚴厲批評。
在利益和正義之間找到壹個平衡的解決方案
事實上，持續的學習和成長是員工最好的胡蘿蔔，尤其是公司內部的高潛力員工。這些人是影響公司業績的關鍵人才，必須有計劃地留在公司。具體方向可以分為兩類:獎勵留存和發展留存。首先要想辦法找到高潛力的員工。除了觀察員工的表現，價值函數是流程中的壹個關鍵項目。高潛力員工必須具有無私的精神。當他們做決定時，他們應該基於組織的最大利益。他們應該善於團隊運作，能夠迅速接受他人的反饋，並願意領導。高潛力員工通常只占組織的65，438+00%。找到他們後，我們應該為每個人設計壹個“個人發展計劃”(IDP)，並指定壹名導師通過上壹層樓梯來協助他們。
經過五千年的胡蘿蔔實驗，至少得出了壹個結論:得償所願，國不亡。但仍有很多機構不能以史為鑒，試圖用金錢收買人們的熱情和忠誠，而是培養了壹批股票遊民。利能留人，卻留不住心，義能留人，卻留不住心。在“利”與“義”之間找到平衡的解決方案，是壹種技術，更是壹門藝術。