早在不久前我就聽說了這麽壹個案例，壹個老師，培訓機構剛開不久，與人合夥的。兩個老師***同負責招生和教學，結果那個合夥人直接就帶走了近200名學員，而且就開在附近，這事給了他不小的打擊。
那有沒有壹種合同或者協議可以約束這種行為呢？
其實是沒有的！因為太難界定了
1、妳無法界定是老師主動帶走了學員還是學員 “自願轉校”。
2、即便老師承認了“我帶走了妳的學員”妳也無法對其執行有效的懲罰措施。
好老師的離職對機構造成毀滅性打擊，怎麽破？
教培行業的人員流動似乎早已司空見慣。
2014年，高思思泉語文大規模離職事件。
2014年初，武漢新東方經歷發展陣痛，以李哲、周良奇等為代表的幾大主管集體離職，創立正學美途出國考試培訓機構。
2016年初，樂課力以高薪的條件，從學而思挖走近百名老師，後續陸續帶走數千學生。
……
教培行業的這種高離職率時常讓校長們苦不堪言，壹旦老師離職，除了招新成本、培訓成本相應疊加之外，還可能出現老師積累的口碑帶走學生，之前老師的培訓成本付諸東流，新的老師無法快速適應等問題。
所以，為了避免這類情況的發生，我們今天就來和大家分享壹下校長們怎麽樣避免老師離職帶走生源！
要知道，老師離職這件事情，是沒有辦法完全禁止的。
比起亡羊補牢，校長怎樣防患於未然更重要！
▌建立科學的績效體系
老師永遠都會是學校最核心的資源，與其規避風險，不如主動去建立科學的績效考核體系。
量化老師的績效考核 。無論是招生老師的招生轉化數據，或者是教學老師的教務服務數據，都做到有據可依，量化考核，公平公正。
▌建立好教師人才梯隊，完善培訓體系
對於骨幹教師，可以器重，但不能倚重。
把雞蛋都裝在壹個籃子裏是不明智的，同樣，學校只依賴壹名骨幹教師也是危險的。
建立好教師人才梯隊，需要成型的培訓體系為前提。
能在短時間內對人才進行快速復制，讓新招老師能短時間內得到成長，也可以減小損失，避免學校被某壹個名師“綁架”；同時這樣也會打擊骨幹教師“擁兵自重”的心理，從而減少管理上的風險。
▌ 建立標準化的教學服務體系
所謂標準化的教學服務體系，就是讓不同的老師負責不同的工作環節。
比如教學、招生、運營、售後等環節不能被某壹個老師大包大攬，從而降低老師的不可替代性。
老師只有在自己的教學能力可以獨當壹面時才會考慮離職出走，而學生家長更為關註的是教學內容的連續性與發展性，而並不完全是因為這個教師本身。
所以，培訓機構建立標準化的教學服務體系就非常有必要了，培養教學專才，而不是全才，既能保證教學質量，又能減少流失率。
▌ 使用師生信代替微信QQ進行家校溝通
很多發生離職老師帶走生源的學校，大部分是因為沒有規範溝通工具。
當老師離職，沒有做好交接或者因為其他原因，導致老師能夠大批量聯系到學員，從而帶走學員。
而 使用師生信進行家校溝通就能完全避免這個問題 ，當老師離職，學校立即將賬號回收，避免老師離職不做交接帶來的各種問題。
新老師接手離職老師的賬號，能查閱之前溝通的記錄，與家長進行無縫溝通，避免老師離職帶給家長動蕩感受。
對於壹個運營良好的教育培訓機構來說，優秀的教師團隊發揮著不可或缺的作用，然而近幾年來越來越多的教培行業優秀教師選擇離開。
他們有些曾在教育培訓行業深耕多年，有些從業幾個月便選擇離開，有人走的毅然決然，有的人卻內心糾結。
關於離開，他們是這樣說的……
100天的時間，同樣的內容重復了六七十遍，感覺身體被掏空；
作為壹名教師，卻得不到教師應有的尊重；
幾乎沒有晉升空間，也許三年之後的我還是這個樣子；
孩子出點小問題，父母就把所有責任往我們身上推......
*以下采訪人物名稱均為化名
劉靈靈 |曾經的英語壹對壹老師
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在北京某中小學教育機構擔任英語壹對壹老師，是劉靈靈大學畢業後的第壹份工作。當時的她，收入是多數同學的2~3倍，因此在同學們看來，可以說是“找了壹份不錯的工作”。這份看起來不錯的工作，她做了僅半年的時間。
“老師沒有正常的周末，工作時間也不太規律，因為這份工作，我幾乎沒有了和朋友相聚的時間。”劉靈靈回憶，學生周壹到周五的白天要在學校上課，她的課幾乎都被安排在周壹到周五晚上和周六周日兩天，而朋友們工作時間卻恰恰和她相反。
在很長壹段時間內，她和朋友甚至連壹起吃頓飯的機會都沒有。
除了作息時間，劉靈靈說，當初她選擇離開老師這壹崗位，還有另外兩點原因，壹是培訓機構老師得到的尊重性不高，二是老師這壹職業的個人發展有限。
“比如薪資，老師的薪資由上課量決定，雖然對那時剛畢業的我而言，收入很高，但過個3~5年，我的收入也不會有太大變化。”
陳澤犀丨曾經的高中化學壹對壹老師
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“當老師的五年裏我壹直沒想好以後要做什麽，即使2015年走的時候我都沒有想好，但是當時老師這份工作，我是肯定不想再做了。”
談起過去，陳澤犀的語氣十分堅定。當工作狀態已到達身體的極限，即使離開之後前途未蔔，他也沒有遲疑。
“累”，是陳澤犀在當壹對壹老師的五年裏最大的感受。他所在的機構不缺生源，忙的時候會從早上8點壹直上課到半夜12點，連中午1個小時的午休時間都有學生要求上課。
“剛開始的時候自己精力很充沛，而且覺得工資很高能掩飾很多問題，前三年其實還挺愉快的，但後來越來越累，身體有點受不了。”他說。
由於長期的勞累，後面兩年，陳澤犀發現自己的身體逐漸出現問題，有時上著課，突然就會出現惡心、胃難受等癥狀。“那時神經系統已經特別疲勞，自己就會想，再這麽上下去，感覺有壹天會直接掛掉。”為了身體，他選擇了離開。
王楊丨曾經的語文老師
聊起當老師的那段經歷，電話那頭的王楊滔滔不絕。她曾是南寧某培訓機構的金牌講師，然而最終還是離開了這個行業。她選擇離開的原因有很多，但大部分原因卻是和學生家長有關。
“我們這個校區的家長兩極分化很嚴重，有些家長特別配合老師，但也有些家長卻很極端。”王楊至今仍清楚地記得，兩年前，她班上有兩個孩子互相打鬧，但沒過壹會又和好如初，因此，她也沒有太過在意這事。
沒想到的是，當這件事傳到其中壹名孩子父親那，便突然變得壹發不可收拾。
“他父親不停投訴我們這個團隊，還連著三天喝高了給我打電話，說要潑我硫酸。”王楊表示，類似的威脅，她收到過不止壹次。
“有些極端的家長，平時自己不怎麽管孩子，孩子出點小問題，就把所有責任往我們身上推。”由於父母擔心自己的人身安全，而且老師這壹行業未來發展有限，王楊決定放棄努力得來的金牌講師頭銜，選擇了轉行。
眾多原因夾雜在壹起，促使老師離職，優秀老師的離職對於教育機構來說幾乎是毀滅性的打擊，但這壹切在學邦君看來都不是問題！
所以，降低老師的重要性，解決對教師的依賴、建立教學教研體系，才能從根源上緩解教師流失給培訓機構帶來慘重損失的問題。
薪酬體系建設實操方法
誤區：績效考核的指標越多越好
每個學校都會有壹套教師KPI考核體系，對老師的價值觀、上課時長排名、續班率、退課人數、工齡等多個指標進行考核打分。這是壹個“看上去很美”的設計，但事實是，什麽都考核，就是什麽都沒考核。
因為短期來說，老師都被妳搞蒙了，他們不知道努力的重點是什麽？所以我們總結了壹個考核指標選取的方法：
考核應是針對結果的考核，針對過程的考核會造成重復激勵。
比如說推薦（老師推薦學生學別的科目）、慕名（老學生帶新學生）兩個針對過程的考核項與老師班級的人數這個結果考核項就是重復激勵。那麽如果砍掉重復激勵的過程考核項，哪些結果是班課教師該考核的呢？
那就是：續班率、滿班率、退課率、工齡。
教育機構管理崗如何設計績效？
幾乎所有教育機構的教師培訓崗位、教研崗位、校長崗位、宣傳崗位、家長社區運營崗位等管理崗都是從教師中選拔人才的。
1. 管理和教師薪酬必須分開，兩條線應明確各自的績效體系
不要因為老師管理做得好就給這位老師漲課時費。否則，這位老師的工作重點就又被妳的激勵政策搞蒙了。當然，也不要因為老師教的好而提高老師的管理工資，如此也不利於當管理崗人多後管理薪酬體系的建立。
2. 管理崗的薪資體系，可以參考BAT
管理薪酬設計也不宜復雜，現在BAT（百度、騰訊、阿裏）流行的薪資+年終獎+股票體系可以作為參考。
薪資：體現工作時長+工作能力
年終獎：體現去年壹年的貢獻
股票：體現對未來的期待
3. 先量化壹個部門的KPI，再量化個人的KPI
首先先制定部門的KPI，比如某個產品多少量、市場份額、排名等。然後更大的BOSS覺得部門KPI沒問題之後，項目經理會把整個組的KPI分解成每個人的KPI，項目經理的上級和下級都是可以看到的，分解之後項目經理還會和每個人溝通個人KPI是否合理。
個人KPI指標可以是某個項目的準確率、搜索相關性提升比率。比如百度反作弊項目組最重要的月評個人KPI就是各個搜索引擎作弊比例，這個比例不能大於5%。
4. 普通漲薪看業績，晉級漲薪看能力
除年終獎以外，薪資上漲分為兩種：晉級漲薪（百度將員工分為T1到T9級別）、不晉級漲薪（普通漲薪）。
普通漲薪標準會主要參考上半年的KPI完成情況，但領導也會綜合考量，比如本年度誰最努力，誰成績最好，以及是否需要使用漲薪來穩定團隊或個人等因素。
晉級漲薪則需要答辯，答辯時要做PPT，列舉自己從上次晉級（或者入職）以來的工作，看是否滿足了晉級要求。答辯評委為其他團隊的領導，每次5位評委，給與“強支持，支持，弱支持，不支持”的評價並打分，最終選取壹定名額的員工晉級，晉級之後的漲薪幅度相對較大。