五行成長劄記
——新瓶裝舊酒，幸好加了個好包裝。
本來我是在網上查壹些和戰略相關的資料，但是偶然看到壹篇文章裏提到了這本書。作者，王賽，科特勒的信徒，只是想看看他有什麽意見。畢竟連老師都說—MBA課堂上提到的理論遠不如目前最先進的。
幸運的是，這本書很短，易於閱讀，結構簡單。花了兩三天才看完。
作者的核心觀點是“成長”，企業最根本的目的自然是盈利，而在盈利的道路上會出現各種各樣的問題，阻礙企業的成長和運營。這些問題的癥結在於企業是否“成長”。競爭戰略的目標是“成長”，競爭優勢的來源也是“成長”。企業的決策、決定和行動也要以“增長”為核心目標，否則就是資源浪費。
於是作者提出了自己的“五條成長線”:撤退線、成長底線、成長線、爆發線、天際線。通過這五行，企業可以看到自己目前的定位，以及企業下壹步的發展方向。
“第壹條撤退線研究戰略形勢下要不要撤退，怎麽撤退；第二個增長底線，即企業的哪些業務可以建立與客戶持續交易的基礎，並為企業持續帶來業務來源；第三條成長線是指企業應該如何布局成長的全景圖；第四行是爆款線，即業務如何快速爆發；第五個是天際線。從這五行可以看出企業的成長基因。把這五條線描繪清楚後，大概就能看出企業的成長區間有多大。”
筆記來自:王賽。"五條成長線:數字時代的企業成長地圖."蘋果書籍。
雖然成長線五看起來很有新意很有新意，但是為什麽說新瓶裝舊酒呢？看完可以發現，作者提到的每壹句臺詞的底層邏輯，依然是那些課本上學到的關於戰略和營銷的基本理論，只是融入了新的語句。
撤退線運用了PAEI理論、機會成本和市場信號在戰略競爭中的作用。說到PAEI，我想起了上節課提到的例子。壹個學長壹直在成立公司——賣出——再創造——再賣出，就是他知道P和E是他的絕對優勢，但是他無意投資A和I，這兩個對運營更重要，所以他不斷創造新的價值，然後在最合適的時候變現，成為自己真正的盈利。妳能說他從頭到尾都不好嗎？妳只能說他在邏輯上取得了完全的成功。機會成本是今天金融課上提出的問題。IBM會毫不猶豫地賣掉收益率低於50%的業務(雖然不知道是真是假，姑且認為是事實)。那為什麽這麽高？50%的收益率簡直太高了，還在賣，只因為IBM有更高收益率的業務等著它去分配資源，把收益率更低的去掉，然後把資源投入收益率更高的業務。我們總是喜歡不費力地喝湯(尤其是這麽大的市場)，而IBM更喜歡吃肉，甚至不屑於骨頭。讓資源更大程度的“增長”，就是作者所說的“逆增長”的邏輯。
增長的底線要求建立健康穩定的收入來源，利用競爭優勢、壁壘理論和鎖定效應的轉換成本。誠然，企業追求更高的利潤和爆款，但要想避免猝死，企業最重要的是創造自己穩定的收入。企業只有不斷獲得哪怕是壹點點的收入，才能在健康的狀態下，以足夠的空間探索成長的可能性。只不過這個邏輯也很簡單——走不動就想跑，剛開始也許能沖出幾步，但遲早會摔倒。所以企業要采取壹些非常傳統的動作來創造自己的競爭優勢——老生常談——低成本或者差異化，創造自己的壁壘，也就是作者說的“護城河”。通過增加妳所能提供的產品和服務的轉換成本來鎖定妳的利基市場。書中提到亞馬遜和星巴克，我首先想到的是蘋果。今天是iPhone12的首個預售日。剛剛看到新聞，“今天JD.COM商城顯示，iPhone 12系列四款中，iPhone 12最受歡迎，預訂人數已經超過565432。這也意味著，在四款機型中，iPhone 12很可能是最暢銷的機型，而iPhone 12 mini的預訂量最少，只有165438+過萬人，iPhone 12 Pro和iPhone 12 Pro Max的預訂量分別為26萬+和15萬+。這只是在JD.COM的銷量，到目前為止。雖然我對今年的iPhone產品有些失望，但這仍然不會改變iPhone是地球上最受歡迎的手機產品，這是“基石”，也是“增長的底線”。它讓企業可以無所顧忌地試錯、開疆拓土、探索自己的極限。
實際上，增長線意味著企業要發掘新的增長點。說白了，其實就是前幾天背誦的戰略定義——“企業為實現目標而制定的壹個聚焦的、整體的、面向外部的計劃”，重點是盡可能挖掘出解決問題的方案，也就是所有可能的增長點，然後通過行動實現這些紙面上的增長。涉及到的理論是“第二曲線”，實現的方式有很多種，包括周二學到的“漏桶理論”，戰略的垂直整合策略，情景分析，價值鏈分析，以及壹張“增長圖”(盡可能列出可能的增長點，並努力實現)。可以說，都只是為了壹個目標，為普通商業尋找新的價值，不斷挖掘商業。
如果增長線是算術增長，那麽爆發線就是指數增長，而這需要借助產品爆發和傳播爆發。產品爆發時，本文中燒錢打車的兩家公司總結為，以壓倒性的軍事投入和壹切可能的曝光渠道壹舉拿下。我喜歡這篇文章用的六個字——“順勢而為，明道，技高壹籌”。我覺得所謂的“爆款”和“爆品”的套路基本是壹樣的，但是看了這麽多曇花壹現的東西，我感覺的是“順勢而為”是必須的。如何行動？為了在競爭中占上風。在傳播的爆發方面，作者提到了《瘋狂的故事》中的STEPPS原則，我買了但還沒看過，即社交貨幣、激勵、情感、宣傳、實用價值和故事。書中以冰桶挑戰為例。其實按照STEPPS的說法，這個東西確實符合這六個方面的要求，所以也難怪當年這個東西那麽大。簡而言之，就是借助網絡的傳播能力瞬間傳播信息，而我在這裏關心的是，其實STEPPS原理作為壹種營銷理論，側重於人們的心理狀態和社會認同所帶來的傳播效果，這種傳播的設計是有技巧的。
天際線，所謂企業的上限，壹開始我以為是企業永遠無法突破的極限。於是，作者說，它會通過不斷伸展觸角，突破天花板，成為“優秀”的企業。書的這壹部分提到了三個詞“平臺”、“生態”和“成長選項”。平臺的那壹段，讓我想起了波特競爭戰略中提到的“準整合”。
“準整合是指垂直相關業務之間建立長期合同和完全控股的關系。常見的準整合形式包括:少數股權投資；貸款或貸款擔保；預付信貸；獨家經銷協議；專用物流設備；合作研究和發展活動。
在某些情況下，準整合實現了整合的所有收益，但並不要求企業支付整合的全部成本。通過準壹體化，可以在買賣雙方之間建立更大的利益集團，可以促進壹些專業化的生產經營活動(如物流設備)，從而降低單位成本，降低供給或需求中斷的風險，降低交易對手的議價能力。這種利益關系的形成有很多原因，包括商譽、信息共享、管理層之間更頻繁的非正式接觸以及相互持股等。通過實施準整合，可以降低成本，不必支付完全整合的高昂成本，減少企業實現相鄰業務完全供給或需求的壓力，避免企業完全投入整合，減少管理相鄰業務的需要。準壹體化的好處很多。"
摘自:(美)波特。“競爭戰略。”蘋果書籍。
通過平臺形成壹個企業的“艦隊”，就是吃肉喝湯。小企業在母船的保護下成長，母船也通過小企業靈活拓展業務，占據更廣闊的海面，雙方都得到自己想要的成長。至於生態，還是要回到蘋果，小米，甚至海爾。生態網的構建，其實就是在不斷建造自己的墻的同時，增加自己的墻的長度，把更多的人圍進自己的王國，把所有能接觸到的主體都拉入自己的生態圈，不管是B端，C端，這壹端還是那壹端，就像周壹創業課上說的那句話，“價值的衡量標準是:當妳消失了，還有嗎？而生態就是真理。至於成長期權，則是“未來成長機會的貼現值”，這是上市的邏輯。依靠市場對妳未來的預期，妳可以快速的募集資金，讓自己瞬間強大，能力強大，天花板自然就高了。
現在回想起來，五行雖然是新概念，但其底層邏輯依然是那些經典的理論和工具，而這本書帶給我的，卻是副標題中所謂的“標簽”。作者從新的角度重新整理了這些理論和工具，讓整個邏輯運轉起來，而不是他平時所學的東西——每壹門學科，無論是戰略、營銷、金融，還是創業，都被研究和認可。隨著MBA課程的不斷學習，我總有壹種沖動想說清楚壹點。什麽戰略，什麽人力，什麽市場，什麽服務，什麽流程，什麽運營，只是壹個企業整體不可分割的壹部分。當妳站在企業整體的角度思考時，妳會發現所有的邏輯其實都是共通的。經常聽到壹節課提到的理論和工具。每壹次頂層變動都帶來了各個部分的調整和變革，其目的是企業的“成長”。
良好的成長背後是撤退線的設計，是奠定公司發展基礎的成長底線的規劃，是未來所有擴張路徑的成長線的呈現，是可能壹夜之間實現指數級發展的爆款線的構想，是跨越卓越之墻的天際線的基本元素。
摘自:王賽。"五條成長線:數字時代的企業成長地圖."蘋果書籍。