《商界局外人：巴菲特尤為看重的八項企業家特質》金句： 他們節儉低調、為人謙和，和媒體保持距離，有時就像壹個“局外人”。
█ 壹個概念
首先，我們要來認識壹下 亨利·辛格爾頓 。對於大多數人來說，這個名字大概很陌生。現在只有少數投資人和行家才知道，亨利·辛格爾頓是壹個多麽了不起的人物。尤其是對於CEO這個職位來說，亨利·辛格爾頓的背景顯得很不尋常。
他是壹位數學家，而且是壹位世界級的數學家。但在成為數學家之前，他攻讀的是電氣工程博士學位，還為麻省理工學院的第壹臺電腦編寫了程序。在第二次世界大戰期間，他研究出壹種消磁技術，使得盟軍戰艦得以躲避雷達的搜索。20世紀50年代，他還開發出壹款慣性導航系統軟件，直到現在這套系統還被用於絕大多數軍用和民用飛機上。他還有壹個愛好，那就是蒙上眼睛玩國際象棋。
而以上這些成就都發生在他出任CEO之前。20世紀60年代，辛格爾頓創建了特利丹公司，這是壹家國際知名的分析儀表公司，總部位於美國加利福尼亞。早在特利丹公司成名之前，辛格爾頓就非常積極地回購自己的股票，最終買回了90％以上的特利丹公司股票。此外，他回避分紅，與報告期盈余相比更加重視現金流；並且積極推行整個組織的去中心化，從不分拆公司股票。
以上種種舉措讓特利丹在20世紀七八十年代的大部分時間裏，成了紐約證券交易所股票價格最高的企業。如果妳在1963年投資1美元給辛格爾頓，那麽到1990年當他在壹波嚴重熊市的當口卸任時，這1美元將增值到180美元。 光從這壹點看，他的業績就是韋爾奇的3.7倍。 還有壹個值得註意的因素是，在辛格爾頓任職的28年裏，股票市場經歷了幾次漫長的熊市；相比之下，韋爾奇的任期卻差不多正好和壹波史詩般的牛市相重合。
但辛格爾頓為人低調，不願意與分析師或者記者交談，也從來沒有登上過《財富》雜誌的封面。所以，他和韋爾奇完全不是壹類人。相對於辛格爾頓的低調穩健，韋爾奇顯得個性活潑、好勝心強，而且熱衷於和華爾街以及商業媒體打交道，在任職通用電氣CEO期間，他是《財富》雜誌封面上的常客。甚至在退休之後，他也會偶爾發表非常有爭議的言論，並因此出現在頭版頭條上。
和傑克·韋爾奇不同，書中所選擇的這8位CEO通常很節儉，他們的節儉甚至常常成為人們調侃的話題，另外，這8位CEO的平均業績都比傑克·韋爾奇的業績7倍還要多，他們擅長分析並且為人謙和低調。實際上，他們的境況最能代表典型的美國企業CEO。
而除了作為世界級數學家的辛格爾頓，書中的其余7位CEO也都有著五花八門的背景，有曾經繞月飛行的宇航員，有毫無業務能力的寡婦，有接管生意毫無投資經驗的富二代，等等。可以說，他們當中的大部分人在當上CEO之前只有非常有限的管理經驗，幾乎都是本行業和公司的新手。
因此，“商界局外人”其實有兩層含義：
1.他們入行時都是新手，對行業以及公司都不夠熟悉；2.他們冷靜低調，與媒體保持距離，保持著客觀理智的旁觀者態度，有時候就像是壹個“局外人”。
可是，正是由於他們的“局外人”身份以及“局外人”視角，卻為企業帶來了意想不到的業績。作者認為， 壹個企業的管理需要從全新的“局外人”角度，比如從投資的視角去看待並管理，才能創造出驚世駭俗的業績來。 不是只有在創業領域，妳才需要像紮克伯格、喬布斯那樣獨辟蹊徑；在成熟的企業管理領域，真正出類拔萃的CEO也同樣是“局外人”。
而這些偉大的CEO之所以不被公眾所熟知，是因為商業媒體根本就不打算用精確的方法去界定誰才是真正的業績出眾者。相反，它們通常只關註那些能提供新聞熱點的、聲名顯赫的公司。
█ 四個維度
幾乎所有的“商界局外人”，都遵循著同壹條經營準則： 精簡、去中心化 。
在美國大都會廣播公司每份年報的內封上，都印有這麽壹段話：“去中心化是我們經營哲學的基石。我們的目標是盡己所能聘請最佳人選，並賦予他們完成其工作所需要的責任和權威。”定下這條準則的，是美國大都會廣播公司的CEO湯姆·墨菲，而他也是壹個典型的“局外人”。
在出任大都會廣播公司CEO之前，湯姆·墨菲在紐約的快消行業巨頭公司工作，生活光鮮，前程似錦。但有壹天，他突然接到壹個獵頭職位，邀請他到廣播公司做管理，而此前他從來沒有接觸過媒體行業，除了聽廣播看電視以外，和廣播電視行業的接觸幾乎為零。但他猶豫過後還是接受了這個挑戰。
令人意想不到的是，年僅29歲、作為外行空降到廣播公司的湯姆·墨菲最終為公司創造了 204倍的收益 ！這到底是怎麽做到的呢？他的答案是：1.作為CEO，盯住公司的盈利率就行了；2.至於業務的事，找壹個專註於運營管理的副手，以及壹批聰明有活力的業務經理，充分放權讓他們自主去幹。
他壹掃傳統媒體行業的規矩和制度，首先在業務上培養了壹批聰明能幹的業務經理，給這些經理充分的自由和權力，讓他們自己找事情幹，也不用隔三差五匯報，只要能完成指標就行。
運營團隊的60人，壹度被他裁得只剩下8人。至於湯姆·墨菲自己，他只做壹件事情，那就是 緊緊盯住公司的盈利情況，入不敷出了就控制成本，掙到錢了就收購同行 ，總之，他的原則就是 用最少的人、幹最有價值的事，不顧壹切提高效率。這就是“精簡”和“去中心化”。
就是憑借這兩個簡單而獨特的方法，湯姆·墨菲創造了現代商業管理領域前所未有的佳績。巴菲特也因此把湯姆·墨菲看作自己的管理學導師，還表示：“湯姆·墨菲是我曾遇到過的最好的企業經理人。”
而這種去中心化、追求效率的辦法，在巴菲特那裏被發揮得淋漓盡致。巴菲特的伯克希爾公司是美國的第5大公司，經營範圍橫跨多個行業，在世界各地擁有超過27萬名員工。但是，妳猜猜看， 要管理27萬人，這家公司的總部需要多少人？答案是，只有23名！ 也就是說，這家瘋狂的公司要讓總部的23人，對全世界的27萬人發號施令！這麽看來，巴菲特的錢不僅僅是靠投資賺來的，光是這管理人員的工資也能省下好大壹筆。巴菲特把這種管理原則總結為 “雇得好，管得少” ，並且深信 這種去中心化的極端形式能夠削減管理成本，釋放企業活力，從而提高組織的整體效率。
做企業的人，壹般都希望能把公司做大做強。因此，壹年多開拓幾個市場，多建幾條生產線，也成了很多企業CEO的追求。的確，大公司更容易打響知名度，媒體隔三差五報道，對公司的品牌也是壹種宣傳。所以，絕大多數的公司都不願意主動削減自己的規模。
但是，我們的“商界局外人”就不這麽想。在這本書裏，絕大多數的“商界局外人”都主動削減過他們初始的經營業務。 通用動力公司的CEO比爾·安德斯 ，曾經是阿波羅8號飛船的登月艙駕駛員，那張非常經典的、從月球上遙望地球的照片就是他親手拍下的，所以， 他也是全球唯壹壹位曾經漫步月球表面的CEO。
但是，在比爾·安德斯入職通用動力擔任CEO時，他的企業管理經驗幾乎為零。在入職的第壹年，他就替換掉了公司全部25位高管中的21名。在兩年內，他替換了85%的高管，裁掉了60%的員工，賣掉了公司旗下壹半的企業和業務部門。看上去，情況似乎很不妙。但是，在第三個年頭，通用動力就不僅還清了6億美元的負債，而且還擁有了50億美元現金！
從表面上看，削減壹半業務、裁減壹大半員工，這對公司非常不利。但實際上，像比爾·安德斯這樣的“商界局外人”， 他們考慮的是公司的長期價值，而不是眼下公司的規模擴大了沒有、是否多開拓了兩個市場等等。
這本書裏列舉的八位CEO，他們絕大多數都削減過公司的業務。低效工廠，砍！無前景部門，賣！而不是藏著掖著任其損耗公司的資源。這就要求CEO們獨立思考、當斷則斷，註重公司本身的價值，這才是真正的對股東負責。不約而同地， 這些“商界局外人”都放棄了對短期盈余這類指標的盲目追尋。他們天性講究實用、持不可知論、關註長期而非短期價值。只要符合公司的長遠利益，而且價格合適，他們隨時樂意把主營業務賣掉，給企業做減法。
他們堅守業務的本質，屏蔽來自很多同行和媒體的幹擾。 “商界局外人”們信奉的是絕對理性和獨立思考，關註股票每股的賬面價值而非規模增長，重視最優化自由現金流而不是市場規模和占有率 ，正是這種獨特的經營哲學讓他們在商界取得了壹個個不可思議的成功。
“商界局外人”認為，壹家公司核心業務的成熟需要時間，而將現金都投資到現有核心業務中，未必總是壹個好的選擇。從本質上看，這些“商界局外人”在思考問題時更像投資人，而不是經理人。
作者把這種做法稱為 “高效利用杠桿” ，說白了就是買其他公司的股票，和買自己公司的股票。比如TCI有線電視公司的CEO 約翰·馬龍 ，他的商業嗅覺舉世無雙，而且是個收購狂人。由於電視行業的現金流比較固定，再加上稅收優惠，約翰·馬龍所在的TCI有線電視公司還算有錢，這支撐了他的野心。 在5年時間裏，他進行了482次瘋狂收購，平均下來，差不多相當於壹個星期兩次收購！ 這樣看來，除了收購，約翰·馬龍似乎也沒時間幹別的。不過， 在20多年時間裏，TCI有線電視公司的股價增長了900倍。
優秀的“商界局外人”，都有這種投資意識，他們都有過大規模的收購行為。這中間的邏輯是，當市場環境不好的時候，很多優質公司的股價被市場低估，比如2008年爆發的金融危機，當時很多股票跌得慘不忍睹，而低調的“商界局外人”瞬間活躍起來，積極收購那些被低估的公司，給自己的公司添磚加瓦。
同時，當這些CEO發現自己公司的股票長期低迷時，也會大膽出手，回購公司的股票。比如，前面提到過的亨利·辛格爾頓，他在12年內從公開市場買回了自己公司90%的流通股；另外，華盛頓郵報公司光在2009年到2011年的兩年時間裏，就通過回購把股票總數縮減了20%；而思科、蘋果、IBM和甲骨文這四家公司曾經在壹年時間裏就回購了總計900億美元的股票。
這樣做的理由，是他們認為如果公司的股價長期低於公司的實際價值，就會傷害到公司，所以他們寧願把股票買回來。
另外還有壹個值得註意的現象，書中討論的八家公司，幾十年下來，要麽股票的總數大大減少，要麽不變，不到萬不得已的時候，他們不願意發行新的股票。大眾影院公司的CEO迪克·史密斯就說，增發新股票讓他非常痛苦，這感覺就像挖他家祖墳壹樣！至於為什麽他們不願意發行新股票？大概是因為他們害怕股票數量壹多，每股的價值就會下降，進而傷害到公司，鬧到最後，他們可能還得回購公司的股票。總而言之， 作為“商界局外人”，他們看重的是每張股票的長期價值。
接下來的第四個***性，我們不再講具體的經營手段，而是來說壹下這些優秀的CEO們，他們作為人的***通特性。前面提到過，他們的背景可以說是五花八門，有精通理科的數學博士，有曾經繞月飛行的宇航員，有毫無業務能力的寡婦，還有毫無投資經驗的管理者……他們當中的大部分人此前只有非常有限的管理經驗，而且他們幾乎都是本行業和公司的新手。
但在這種情況下，他們對CEO這項差事，也沒有受到固有成見的束縛。在商業領域存在著很多的迷局。不管是固步自封，還是隨波逐流，管理者壹旦陷進去，就很難再走出來。真正有潛力獲取巨額回報的管理者，壹定是那些能始終使自己處於“局外”的人。他們絕不墨守成規，循規蹈矩，永遠從全新的“局外人”角度，從長遠的投資視角去看待管理。
在書中，作者借用了狐貍和刺猬的寓言來解讀這些CEO們的特質： 狐貍知道非常多的事情，而刺猬只知道壹件事，卻了解得非常透徹。 而作者認為： 絕大多數的CEO都是刺猬。 他們在某個特定的行業當中成長起來，等到擔任最高的職務時，已經非常了解公司和行業。他們技能純熟、行動專業，毫無疑問是優秀人才。但是，狐貍也有很多吸引人的特征，包括能在不同領域之間創造、創新。而 我們講的“商界局外人”，都是不折不扣的狐貍。他們憑借廣度形成了全新的視角，在投資和管理之間熟練而隨意地進行切換,最終產生了傑出的成果。
█ 結論
雖然背景、行業、方法不同，但《商界局外人》中的8為CEO們不僅僅是公司的管理者，更是投資人，他們最重要的職能不僅僅是業務管理，而是撥開日常瑣事的迷霧，專註於規劃公司資本的配置，從投資角度看待管理，專註於實現公司收益的最大化。回顧我們今天拆書的幾個維度：
壹個概念：為什麽是“局外人”？
四大管理***性：
1.在管理上盡量精簡
2.看重長期價值
3.保持理性投資
4.保持狐貍壹般的天性
從中可以發現，這些傑出的“商界局外人”永遠在用“局外”的視角發現新機會，熱衷於以全新的視角理解商業，以全新的方法改善企業經營成效。而這些特點恰恰符合當今和未來創新企業的基本特質 ■