1.審查定性指標
去年，我們幫助殼牌恢復了四個項目。第壹步是恢復定性和定量目標。復盤後，兩個項目的負責人說:“如果讓我回到過去，我不會定這樣的目標。”
這是恢復的基本方法。當恢復任何事情時，我們應該考慮它。第壹，當初有沒有定性的目標？第二，是否合理？
2.審查量化指標
基於這個定性目標，我們再來看壹下:
第壹，有沒有量化指標來支撐這個定性目標？原來的KR1和KR2可以支持“O”？如果不是，回過頭來看，重新確定的指標還會是這兩個指標嗎？還是會有第三個指標？
第二，當時設定的指標中的數值是否合理？有時候我們的目標真的是拍腦袋拍654.38+0億。如果不合理，達到了嗎？是目標設定不合適，還是跟隨能力不足，還是其他原因？
那麽，妳真的找到了所有可以完全衡量“O”的KR嗎？設定的指標真的合理嗎？合理的目標應該是“激進務實”。
評估實際結果
在公司層面，我們需要拿出真實的結果和真實的數據，看看關鍵的結果，評估真實的結果是什麽。
4.分析關鍵計劃
每壹次成功都是經過精心策劃和預謀的。到了這壹步，我們必須要問:“對於當時設定的關鍵目標，有沒有壹個關鍵的衡量標準？”
很多時候我們都是根據慣性來做事的。本來遇到問題A，我的方案是ABC。現在遇到問題B，方案還是ABC。沒有努力進去，價值不突出，只是按照習慣把事情往前推。
所以妳必須問自己，有沒有為目標精心設計的關鍵措施？如果有，拿出來，如果沒有，那就反思自己。為什麽沒有花費精力和資源為這麽重要的目標設計關鍵措施？
關於關鍵措施，我們要問:關鍵措施真的能支持目標的實現嗎？如果不是，缺什麽？
半年策略下來，我會重新設計關鍵措施。除了KR1，kr2和KR3，KR4或者KR5應該支持我的“O”嗎？我當時訂的KR1有錯嗎？應該不是KR1，2，3，而是KR2，3，4？
5.定義真正的問題
在定義真正的問題時，想想比爾·蓋茨被人往臉上扔蛋糕的事實。真正的問題是什麽？是想辦法讓對手的數量越來越少，還是把安全問題提升到極致？
恢復的目標之壹是試圖幫助首席執行官明確定義問題。
6.發現根本原因/規律
當妳決定真正的問題時，妳要找到根源和規律。如果有差距，就去根源。是什麽造成了差距？
對於做得好的，要總結規律，比如“3331”的規律，以便以後運用。
7.設計接吻計劃
吻的意思是:保持——妳想要的，持續做下去；提高——提高的是什麽；停止-停止做某事；開始-開始做什麽。
關於改進這壹點，我已經優化成研究了，因為復盤後可能會有壹些東西，既不是連續的，也不是要改進的，而是要不斷驗證的。還是假設，是否合理還需要不斷驗證。
總之，無論是個人、組織還是業務復盤都要用到這七個步驟，只是復盤的內容不同。這是壹個基本的方法論。
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