作者簡介:楊野，美國管理會計師協會全球總監，北美財稅網合夥人，加拿大特許公認會計師協會北京分會主任。註重管理會計思維能力的培養和訓練，具有豐富的管理實踐和培訓經驗。
下面從三個方面來分享壹下。
壹，成本管理的控制和優化
豐田是世界上及時生產和精益實施最徹底的企業，對庫存管理和庫存成本的理解非常全面和先進。
在豐田的培訓課程中，有壹個值得思考的問題:如果10000日元的庫存放在倉庫裏壹天，假設壹年的機會成本為12%，對企業的損失會是多少？
年化成本為10000 * 12% = 1200日元。每天是1200/365=3.3日元，反映了企業因為庫存而損失的機會成本的量化數字。
然而，豐田當時的物流管理部長田中正和(Masakazu Tanaka)給出了另壹種想法。如果10000日元的存貨以20000日元的價格出售，給企業帶來的毛利是10000日元，那麽如果不出售，企業將損失10000日元。企業每天的損失是10000/365=27.4日元，是3.3日元的9倍。
田中通過這個小計算，意識到提醒學生正視庫存管理的重要性，以及不能轉嫁給企業的問題。真正體現了管理會計要求決策者具備正反向思維的能力。
用機會成本來研究成本沒有錯，但如果換個角度用銷售和利潤的思維來分析，庫存管理的重要性會變得更加迫切，對企業的價值無疑會更大。
正常的企業去杠桿是以出售資產、關閉設備、裁員為代價來降低企業的固定成本和債務，對企業和社會的影響都很大。為了避免此類問題，我國的去杠桿政策是在控制和穩步降低企業產能的基礎上，壹定程度地提高產品價格，使企業有足夠的邊際貢獻，從而更好地應對固定成本和債務成本，這在很大程度上保證了企業經營的可持續性、員工利益和社會穩定。這也反映了我國經濟決策者應用管理會計多視角思維解決重大經濟和商業問題的能力和水平。
再比如，在企業的會議管理中，壹般只考慮會議的長短，很少考慮員工因為參加會議而無法做其他工作的時間。如果把開會時間和員工不能做其他工作的時間考慮進去，壹個會議的時間實際上是翻倍的。對於壹個3天的會議，隱藏的時間成本是6天。
有了這樣的認識，管理者無疑會更好地審視會議的內容和安排，更緊湊地完成預期的會議，尊重與會者的時間和投入。
第二，財務分析和經營決策
1.希爾頓酒店會員卡
隨著反腐和常規經濟的要求，五星級酒店希爾頓的經營面臨著嚴峻的挑戰。為了提升業績，酒店以2588元的價格推出了榮譽VIP會員，包括免費入住酒店兩晚、四個免費遊泳健身卷、四張300元餐券、壹個雙人自助卷和壹個300元價格的生日蛋糕。
從財務角度來說，會員卡的費用包括兩晚住宿費用(壹般1，000元/晚，兩晚2000元，包括可變費用和固定費用)，健身中心分攤的8人次費用，壹* * * 1，200元的夥食費(包括原材料、人工和餐廳固定費用)，兩人自助餐費用，生日。那麽，這張會員卡的利潤應該是很薄的，甚至可能是虧損的。
但是，從管理會計的角度來看，情況會有很大的不同。管理會計側重於收入與成本之間的“相關性”，也就是說，如果在分析內容中記錄了與這壹決策相關的收入和成本，如果不相關，則不記錄。壹般來說，如果壹個成本或收益，不管這個決策是否做出，都會出現，即無關成本或收益；而如果這個成本或收益因為決策而出現，又因為決策而消失，那就是相關的成本或收益。
從管理會計(銷售經理)的角度來看，會員卡包含了兩晚的住宿費用，很大程度上是固定成本，比如酒店折舊、服務人員工資等。這些成本無論會員卡賣不賣都會出現，所以不應該記入會員卡的決策分析成本。應該記錄的只是消費者入住產生的可變成本，比如更換毛巾和洗漱用品的成本，這些成本都很小。
酒店的健身中心，不管有沒有賣會員卡，都應該是常年開放的，所以費用壹直存在，無關緊要。自助餐也差不多，不管客人去不去消費，自助餐廳都要把菜準備好，所以自助餐的費用完全無關緊要。四張300元的代金券，看似給了持卡人1200元的優惠，但仔細想想，餐廳提供的每壹道菜的成本中，不應該包括廚師和餐廳的固定成本。因為它們是不相關的成本，不會因為會員卡的出現而存在或消失。蛋糕的成本也是如此，除了原料成本相關，其他成本不相關。這樣算下來，酒店的壹張會員卡相關的利潤是相當高的，也為希爾頓酒店賺了不少收入。所以酒店的會員卡其實給酒店和消費者帶來了雙贏。
從對酒店會員卡的分析可以看出，在決策分析過程中，由於對相關成本的識別和理解，財務會計和管理會計會出現很大的不壹致。
財務會計中沒有相關成本的概念，但強調成本的構成和分配。在管理會計分析中，歸屬於壹個項目的成本必須是相關的，這樣才能保證項目預測的客觀性和準確性，反映項目的真實盈利能力和價值創造能力。
2.格力空調的“旺季先貨，淡季打折”
在董明珠的帶領下，格力空調采取“先付款，後拿貨，淡季打折”的措施提高銷售業績，成功扭轉了格力多年受制於經銷商電器大賣場的局面。
為什麽？
核心是提高應收賬款周轉率和存貨周轉率，從原來的電器大賣場不願意及時付款甚至延期付款，到後來的自建銷售渠道要求經銷商先付款，有效降低了企業的應收賬款，釋放了自身的經營現金流。而自己的空調產品組合在淡季會影響銷售，既減少了自己的庫存，也降低了經銷商的進貨成本，同時也彌補了經銷商大量現金流可能帶來的財務費用增加。可以說實現了雙贏，是產融結合的經典範例。
既然產融結合可以為企業創造如此高的價值，為什麽財務人員壹直無法有效開展？
原因是業務和財務之間的知識體系走不通，職能部門之間的溝通和理解太少。從工作上看，財務人員的會計職能占了他們很大壹部分時間。如果他們不能投入時間對自己的業務和市場發展進行研究分析，自然也就無法提出有價值的、有深度的意見和建議。但隨著人工智能和財務機器人的大規模推廣普及，傳統財務會計工作的強度和密度將大大降低，這將倒逼財務人員考慮以產融結合為核心的轉型發展。
因此，多了解業務，多思考業務與財務知識或語言的高度關聯，多思考高層領導對戰略、運營、績效的想法和思路，將是財務人員進入管理會計領域，進行產融結合的正確方向。
3.對市凈率和市盈率的再認識
企業的股票是否具有投資價值，不應該以業績為標準，而應該通過審慎的財務分析做出正確的決策。在上市公司估值中，有兩個重要指標:市凈率=股價/每股凈資產，市盈率=股價/每股利潤。
在國內，白酒龍頭企業貴州茅臺的市凈率是10倍，而鋼鐵制造企業鞍鋼股份只有0.7倍，差距很大。說明從投資的角度來看，茅臺集團的凈資產價值是被認可的，而對於鞍鋼股份，投資者認為其凈資產的價值創造能力較弱，只願意支付其凈資產的70%來購買其股份。
但是，巴菲特曾經說過，在股市中，“低買高賣”是永恒的真理。企業的市凈率高，只能說明企業的凈資產能創造更大的價值。但從投資者的角度來看，說明市場上喜歡和認可這個企業的投資者太多了，股價被擡得很高，投資價值變低了。所以，真正聰明的投資者，應該善於尋找凈資產價值創造能力強的企業，等到其市凈率因為各種事件(安全邊際原則)降低到壹定程度，再等到其市凈率提高到自己的預期時賣出，從而獲得最理想的收益。
市盈率反映了投資者支付的股價與公司利潤之間的關系。舉個例子，如果壹家上市公司的市盈率是5倍，就意味著如果公司能保持5年的盈利穩定，投資者付出的股價就能收回。如果是50倍，意味著公司可以保持50年的利潤穩定，股價才能恢復。顯然，如果壹家上市公司市盈率高，壹般反映其估值高。
但是市盈率是由股價和每股收益組成的。高股價和低每股收益都可能導致較高的市盈率。投資者要具體情況具體分析。
壹些好的公司，目前盈利很差，只是暫時現象，未來業績很可能會有明顯改善。他們較高的市盈率正好是壹個很好的投資機會，高市盈率買入，低市盈率賣出。投資大師彼得？正是通過這種思路，林奇在定期股票投資中獲得了巨大的收益。
相反，市盈率低的公司可能股價低，或者業績好，但如果公司未來經營狀況惡化，就會導致市盈率更高，投資虧損。所以在低市盈率的基礎上買股票，壹定要考慮這個企業未來的經營穩定性和成長性。如果以後經營出現問題，很可能現在買入價就高了。
市凈率和市盈率的投資分析不應該完全以其高與低為依據，而應該充分考慮這兩個指標高與低的原因。
第三，商業思維和價值創造
假設妳是壹家企業的銷售經理，妳的客戶讓妳給妳的產品報價。訂單數量分別為5000件、10000件、30000件和50000件。請單獨提供報價。妳的報價會是什麽樣的？
我相信大多數人的答案是，產品越多，價格越便宜。
然而，索尼公司向美國出售收音機時所報的1955的價格卻不是。
當時索尼的規模並不大，提供5000-10000臺收音機。工廠的生產能力不需要擴大，壹些額外的工人可以滿足短期交貨的要求。如果訂購3-5萬臺收音機，就必須擴大產能，購買大量機器，招聘工人，這將大大增加固定成本的發生，影響產品的生產成本。如果明年美國客戶取消大部分訂單，公司的財務壓力會非常大。
當時，盛田昭夫做出了壹個決定，訂單越多，價格越高。在他坦誠地向美國客戶解釋後，客戶恢復了平靜，理解了索尼報價的邏輯，下單10000臺，雙方達成了最安全的交易。
盛田昭夫的報價決策充分體現了簡化管理會計的應用原則。對商業規律和企業經營本質的尊重是決策者最重要的基石，也是管理會計應用的準繩。