壹天，狐貍在小路的岔口不動聲色地等待著。刺猬只想著自己的事情，壹不留神轉到狐貍所在的小道上。
“啊，我抓住妳啦！”狐貍暗自想著。它向前撲去，跳過路面，如閃電般迅速。小刺猬意識到了危險，擡起頭，心裏說：“我們真是冤家路窄，又碰上了。它就不能吸取教訓嗎？”它立刻縮成壹個圓球，渾身的尖刺，指向四面八方。狐貍正要向它的獵物撲過去，看見了刺猬的防禦工事，只好停止了進攻。撤回森林後，狐貍開始策劃新壹輪的進攻。刺猬和狐貍之間的這種戰鬥每天都如此，總是以某種形式發生，卻以同壹種形式結束。盡管狐貍比刺猬聰明，而屢戰屢勝的總是刺猬。
管理學家以賽亞·伯林從這則古希臘的寓言中得到啟發，把人劃分為兩個基本類型：狐貍和刺猬。狐貍同時追求很多目標，把世界當做壹個復雜的整體來看待。伯林認為狐貍的思維是“淩亂或是擴散的，在很多層次上發展”。從來沒有使它們的思想集中成為壹個總體理論或統壹觀點。而刺猬則把復雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，壹條基本原則或壹個基本理念，發揮統帥和指導作用。不管世界多麽復雜，刺猬都會把所有的挑戰和進退維谷的局面壓縮成簡單的刺猬理念。
普林斯頓大學教授馬文·布萊斯勒指出了刺猬的威力：“妳想，知道是什麽把那些產生重大影響的人和其他那些跟他們同樣聰明的人區別開來嗎？是刺猬。”弗洛伊德之於潛意識，達爾文之於自然選擇，馬克思之於階級鬥爭。愛因斯坦之於相對論，亞當·斯密之於勞動分工——他們都是刺猬，他們把復雜的世界簡化了。
但是，要明白壹點，事實上，刺猬並不愚蠢。恰好相反，他們懂得深刻思想的本質是簡單。難道有比把無意識的觀點總結為本我、自我和超我更單純的嗎？刺猬註重的是本質，而忽略其他。
首先，它懂得要簡化目標，勇往直前。
那些著名公司的精英，在某種程度上都是刺猬。他們運用自己的刺猬本性，為公司努力建立我們所說的“刺猬理念”。著名的連鎖藥店沃爾格林從1975年到2000年獲得超過市場價值15倍的累積股票收益率，從而輕松打敗了像通用電氣、默克、可口可樂和英特爾公司這樣強勁的對手。對於壹個默默無聞，甚至被人輕視的公司，取得這樣的業績，實在令人矚目。采訪科克·沃爾格林時，記者堅持要求他談得更深入些，以便人們能夠理解他的公司取得這樣驕人業績的原因。以至於最後把他逼急了，大聲說：“聽著，其實並沒有那麽復雜！壹旦明白了這個理念，我們就勇往直前。”
這個理念是什麽？很簡單，最好、最便利的藥店，可觀的單位顧客光顧利潤——這就是沃爾格林公司用來打敗商業巨頭的突破戰略。
事實上，按照經典的刺猬風格，沃爾格林公司采用了這個簡單的理論，並且堅持不懈地加以貫徹。它啟動了壹個系統項目，把所有不方便的店址都換到更加方便的地方，最佳地點是顧客能夠很容易從多個方向進出的拐角。要是能夠開發壹個條件良好的拐角，而它距離壹個有利地勢、利潤豐厚的沃爾格林藥店只有半個街區，沃爾格林公司也會關閉那個藥店（即使要償付100萬美元的租賃費用）而在新拐角建立壹個新藥店。沃爾格林率先采用顧客開車進店買藥方法，他發現顧客喜歡這種方式，就建立了成百上千個這樣的藥店，並且把他的藥店都緊密地聚集在壹起，其原則是沒有人必須穿越好幾個街區才能到達壹個沃爾格林藥店。舉例來說，在舊金山的商業區，沃爾格林在方圓1英裏內聚集了9個藥店。如果仔細觀察，妳就會發現在壹些城市裏沃爾格林的藥店，就像西雅圖的星巴克咖啡店壹樣星羅棋布。
沃爾格林公司緊接著把這種便利觀念和壹個簡單的經濟觀念聯系起來，那就是提高單位顧客光顧利潤。緊密聚集的藥店（每英裏9個藥店）促進了當地的規模經濟，繼而為進壹步的集中提供了資金，從而又吸引了更多的顧客。通過增加高回報服務項目，沃爾格林提高了單位顧客光顧利潤。更多的便利增加了顧客光顧的利潤，就會有更多的資金回流到系統，建立更多的便利藥店。藥店連接藥店，街區連接街區，城市連接城市，沃爾格林就這樣變成了壹只具有驚人簡單理念的刺猬。