如何調動員工的積極性，屬於管理學的激勵理論範疇。所謂的激勵就是領導者對員工的激發和鼓勵，促進員工發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績。它是壹名領導者的基本職責和必備能力，能不能充分調動員工的積極性是衡量壹名領導者是否成熟、是否稱職的重要標誌。
理論上，馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論闡述了物質激勵和精神激勵之間的關系，即物質激勵是基礎，當人們處於生理、安全層次需求（即赫茨伯格的保健因素）時，物質激勵效果明顯；在此基礎上，人們才會逐級追求社交、自尊、自我價值實現（即赫茨伯格的激勵因素），此時精神激勵效果更佳。斯金納的期望理論指出，激勵效果取決於人對未來事物的期望和效價。亞當斯的公平理論認為，人們通過內外同行間的比較，感覺不公，就會影響積極性。強化理論總結的是正強化（即表揚和獎賞）、負強化（即批評和懲罰）兩種激勵方法。
我國傳統文化中的“恩威並施”，就是強化理論的壹個實例；計劃經濟時期的行政命令和思想動員，實質是強化理論和精神激勵的結合；改革開放以來，物質激勵被廣泛運用。這些激勵措施有成功的經驗，也有失敗的教訓，如物質激勵被亂用、誇大的結果是，認為激勵措施“除此之外，別無良方”。那麽，理論如何更好地指導實踐呢？
壹、 身體力行調動員工積極性的前提和原則
1、 摸清“家底”。激勵理論揭示，有效激勵的前提：摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和效價、對公平現狀的評價。
2、 率先垂範。欲激勵別人，先激勵自己；要求員工爭先創優，領導者必須先有爭先創優的決心和信心。這樣，領導者就可以壹種無形的人格魅力感染大家，激勵大家。
3、 公道。公道就公平、合理，它要求領導者對員工壹視同仁，不能有親疏、有厚薄。領導者是否公道，對員工的積極性有著根本性的影響。
4、 信任。壹個組織缺乏信任到頭來是會致命的。任何壹種激勵措施依賴中的信任表現為領導者對下屬的信任，以及下屬對領導者的信任。信任是雙方，單位的信任是不會長久的。在壹個相互信任的環境中，每個員工都會成為重要的工作者。
5、 物質激勵與精神激勵的辯證原則。從管理學的激勵理論中可以看到，物質激勵是基礎，精神激勵是關鍵。在我國現有經濟狀況下，保健需求基本已解決，激勵措施更多更重要的應是精神吸引。同時，我們也不應忽視公平理論關於激勵措施的論述，領導者應關註物質利益和精神待遇上的公平，否則就會影響員工的積極性。
6、 綜合運用原則。任何兩種激勵措施之間不存在孰優孰劣，只存在是否因地制宜。激勵的實際過程，不可能依賴壹種方法來充分實現。壹定時期內，往往存在某種激勵措施效果的最大化，但並不排除或不需要其它激勵措施。因此，有效調動員工積極性必須綜合運用各用激勵措施，克服單壹性。
二、 靈活運用調動員工積極性的方法和技巧
布雷希在其《用心管理》壹書中提到，現代社會的員工要的東西主要有三：有意義的工作、有機會在影響到他們的決定上施壹份力、良好的人際關系。除此之外，我們還面臨轉型社會、就職獨生子女、個性發展等特殊國情。調動員工積極性應針對這些普遍性，適時、適勢、綜合地運用激勵方法。
1、 民主管理，不要做統治者。統治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。克服的辦法就是民主管理，營造“我們壹起幹”的境界。對影響全體的事，如處室發展重點、目前讓人不滿的地方等，乃至於處內的項目分工，均可采用匿名方式征求大家的意見，使每人都有“參與其事”使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以壹種民主的方式激發員工的積極性。
2、 成人成事。拋棄傳統的恩威並施激勵方式，鼓勵每壹人成為人才，成就壹項事業，滿足每人實現自我價值的高層次需求。其中大膽使用幹部就是促進成人成事的壹項舉措，它是信任原則的具體體現之壹，關鍵在於“用人不疑”。充分信任員工，大膽放手使用，讓下屬承擔具有挑戰性工作，這是壹種強大的激勵手段，常言“有壓力才有動力”，說明的就是這個道理，大膽使用幹部就是壹種藝術性“施壓”。但信任不等於放任，領導者應應向下屬明顯什麽時間、什麽事項、什麽情況下必須向上匯報。
3、 溝通中的激勵。通過溝通產生激勵效果，首先是要尊重員工。現代人都渴望獲得尊重，作為壹名員工更希望能有人欣賞，而尊重他們是對他們最大的欣賞。尊重的方法是要做到與下屬相處時不必說出的五點要求：純粹傾聽、不帶批評、接納差異、不作指責、肯定其獨特的品格、多往好的方向去看、以關懷之心告訴他們妳的真正想法。若能夠做到這五點，對方便會覺得受到尊重，甚至覺得得到了關懷。壹般人若是覺得得到了較大的尊重和重視，做起事來不只是有真心，也會用大腦。
溝通中對員工適當贊美。這不僅是對其工作的肯定，促進雙方人際關系的和諧，更重要的是能激發其自覺發揮其才能。贊美的秘訣是：與其贊美對方本身，不如稱贊他過去的成就。贊美既成的事實與交情的深淺無關，對方和其他員工也比較容易接受，避免親疏有別之嫌。
善於傾聽。壹位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工，其工作積極性可想而知。對此的溝通，妳只需認真傾聽。其秘訣只有壹條：不要開口，還是不要開口。當他傾訴完後，心情就會平靜許多，甚至不需妳做出什麽就能解決此事。
4、 引入競爭機制。競爭是社會前進的動力，領導者應善於將競爭機制引入內部管理，從而激發員工的內在動力和自身素質的提高。考評是我們通常使用的壹種競爭機制，它通過考評內容和方式的預設，直接引導員工積極性的發揮方向和力度。但是任何壹種競爭機制必須做好兩件事：壹是競爭必須公平、公開、合理，否則就會適得其反；二是必須掌握好競爭的度，競爭的同時強調協作。否則就會變成爭權奪利、互相拆臺。
5、 解決員工的後顧之憂。員工的後顧之憂主要來自家庭，而壹個有後顧之憂的員工，就不可能全身心地投入工作。作為領導者，需要的是隨時掌握員工“後顧”情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對經濟特困的員工，除常規的精神安慰外，還要給予壹定的經濟援助 。壹個有效解決員工後顧之憂的個案可以贏得壹片人心。
6、 對創新的激勵。創新工作是壹項艱巨的腦力勞動。它的激勵機制隨著我國分配制度的改革，重點在於物質獎勵（輔之以精神鼓勵）。對工作有重大貢獻應予以重獎。
“運用之妙，存乎壹心”，任何壹個管理問題都得具體情況具體分析。囿於本人才識，也不可能將激勵的方法、技巧壹壹道來，壹管之見，僅供批評。但我相信，壹名領導者只要身體力行激勵的前提和原則，靈活運用激勵的方法和技藝，就不難達到有效地調動員工積極性的目的。
如何調動員工的工作積極性(在報酬很低的情況下)?
（壹）設計合理有效的薪酬制度
薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。
不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的體現公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現長期激勵和約束。這些部分的有機結合體就構成了總薪酬。
職級體系：
薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標準，而不同員工的區分依賴於職級的設置。通過對不同業務、擁有不同技能和承擔不同責任的人員設定職務級別，從而拉開薪酬差距，體現個人的價值。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。
以績效考評（鏈接績效考核體系的設計）為基礎，設計能上能下、優勝劣汰的流動機制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標準，不同職級人員根據其重要性由不同部門或人員決定。
績效考核制度：
績效考核是對業績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現。考核可分為若幹層次：對企業整體的考核，對業務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業整體的考核確定企業本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。如果沒有績效考核的配套，員工幹與不幹壹個樣，幹好幹壞壹個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發他們的積極性和創造性為企業保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障。
考評系統的建立、健全和執行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標，根據不同的業務單元、職級等設置量化的、可操作性強的財務指標和非財務指標。其次要確定考評體系，根據企業具體情況、時間和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。根據設定的考核目標針對不同職級的人員設計不同的績效考核表。此外還應確定考評的領導機構（通常是專門設立的考評委員會）和協助部門（包括人力資源部、財務部和其他相關部門）之間的職責劃分。
在考評的執行階段，首先應該明確該次考核的領導機構和協助部門的參與人員；培訓所有將對他人進行考核的人員；組織填寫考評表；統計考評紀錄（可以在公司內部進行，有條件的也可以送外部專門機構代辦，體現公平）；最後反饋考評結果，並進行相應的獎懲。此外，根據該次考評情況適度修訂下年度考評計劃和體系，使考評制度趨於完善。
（二）激勵不能靠錢買
如果企業想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？
事實證明，錢並不能解決所有的問題。研究認為，挖掘員工的內在動力，即每個員工內心都有壹種把工作做好的欲望。能夠激起員工內在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發言權、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說：“妳要人們努力工作，就得給他們壹個好工作做。”
妳的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現出壹流業績。妳應該知道，優厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。
各大公司提供很好的福利往往是為了吸引並留住優秀員工。隨便考察壹家公司，都會發現壹個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。
現在妳該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，並不能達到妳想要的激勵效果。假設妳公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這壹切會為公司帶來高度激勵的員工嗎？
遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產生良好感覺。但提高士氣並不能增強激勵，因為它們沒有與員工業績直接掛鉤。
員工都有自我激勵的本能。妳要做的就是利用他們的這壹本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業績。要激勵員工，第壹步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素；第二，在企業中開發真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。
員工自我激勵能力基於這樣壹個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義
優厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。
以下是阻礙員工實現自我激勵的10大要素：
* 企業氛圍中充滿政治把戲；
* 對員工業績沒有明確期望值；
* 設立許多不必要的條例讓員工遵循；
* 讓員工參加拖沓的會議；
* 在員工中推行內部競爭；
* 沒有為員工提供關鍵數據，以完成工作；
* 提供批評性，而非建設性的反饋意見；
* 容忍差業績的存在，使業績好的員工覺得不公平；
* 對待員工不公正；
* 未能充分發揮員工能力。
利用人的願望
要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助於利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，妳應該專註於如何在公司內部進行壹些有效的改革，以贏取員工的激勵。
* 如果員工的工作單調，試試給工作添加些樂趣和花樣；
* 對於如何做工作，只給出壹些提議，由員工自己選擇去做；
* 在公司裏提倡並鼓勵責任感和帶頭精神；
* 鼓勵員工之間的互動與協作；
* 允許在學習中犯錯。避免粗暴批評；
* 提高員工工作中的自主權；
* 為所有員工建立目標和挑戰；
* 多加鼓勵；
* 日常閑談中多表示贊賞；
* 設立衡量標準，以反映出績效和效率的提高。
通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，妳即可利用員工的內在欲望，促使他們實現最大的激勵度和生產率。
對了，不要費勁去壹個壹個地改變個人。應該努力去改變妳的公司，減少不利於激勵的消極因素，從而充分調動員工的本能實現自我激勵。
二、針對知識型員工的激勵：
企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型的員工來實現。美國學者彼得．德魯克發明這個術語時，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”在今天，知識型員工實際上已經被擴大到大多數白領。
知識型員工的特點，用壹句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。知識管理專家瑪漢?坦姆仆經過大量研究後認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業務成就（約占28％）、金錢財富（約占7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，並完成企業交給他們的任務；獲得壹份與自己貢獻相稱的報酬並使得自己能夠分享自己創造的財富。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主。在激勵方式上，現代企業強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應。在激勵報酬設計上，當今企業已經突破了傳統的事後獎酬模式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制。
面向未來的人力資源投資機制企業不可能奢望知識型員工對企業的永遠忠誠，而更多的是要求他在為企業服務期內保持忠誠，因此企業向合同期內的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現企業和員工的“雙贏”。
以SMT（自我管理式團隊）為代表的創新授權機制通過授權，將壹個個員工經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其工作的程序和目標，並利用信息技術來制定他們認為的最好的工作方法。這種SMT組織結構，已經日益成為企業中的基本組織單位。這種組織結構，使企業經營管理者把對人的關註、人的個性發揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。
多元化的分配要素在當今社會，價值分配的內涵遠遠超出了薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創造、應用知識更具有影響力的要素。機會的表現形式有很多，象參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。這些“內部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。
三、關於團隊精神：
要讓團隊有效地運作起來，企業必須付出不懈的辛勤努力。如果企業不能將團隊意識貫徹到其經營戰略和人力資源管理系統中，企業的大量心血都將付諸東流。
在許多企業，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設計壹套保持團隊發展勢頭、加固團隊架構的薪酬制度。成功的團隊取決於人力資源戰3719.cn略管理人員、部門經理與團隊成員之間建立的夥伴關系。如果無視這種夥伴關系中的主要設計因素，就很可能導致團隊失敗。每個最優秀的團隊都必須做好如下7方面互相關聯的工作：領導藝術；價值觀念和文化；工作流程和業務系統；組織架構、團隊和工作設計；個人和團隊的能力；管理的流程和系統；獎勵與表彰。當然，在所有環節上對以上挑戰都能應付自如，真是再好不過。但事實上，企業組織通常只會著眼於壹點，然後再逐步擴展至其它方面。
團隊薪酬制對薪酬規劃和管理的最大貢獻是，促使企業組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業組織將員工個人業績與成長的衡量標準與以市場為基礎的競爭性薪酬水準結合起來，迫使企業組織在建立其薪酬架構時應考慮多種因素。
團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努 力與公司目標之間的聯系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規劃問題。在某種意義上，他們賦予其經理壹套嶄新的工具。團隊協作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業績蒸蒸日上。每壹方面的管理都基於這壹原則。
同樣，團隊的業績管理為員工的個人規劃、輔導、評估和獎勵開辟了新路。團隊成員的個人規劃先從培養團隊環境中的自覺意識開始。團隊成員必須自問：“我怎麽做才算是富有效率的團隊成員？”、“對我的業績有何期望？”因此，企業需要定出這方面的標準，如核心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什麽及如何做。
反饋對企業的持續發展、業績管理及獎勵不可或缺。它通過強化良好業績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優缺點借以提高自我認識。通過多方面得來的反饋可全面反映團隊成員的業績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。
級段式薪酬
許多企業采用寬松級段式薪酬原則，在團隊薪酬項目中產生了良好的效果。壹方面，“級段”最終是用來獎勵某壹角色的業績的；另壹方面，作為每個具體位置外殼的“崗位”則是級段的構成元素。企業通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關貢獻，便能為各崗位設置壹個值。
團隊中最常見的崗位可以與另壹個最常見的崗位比較。如果多數團隊設計人員認為二者之間差別很大，它們可能屬於不同的級段。反之，則可能屬於同壹級段。如此繼續比較下去，直到設計團隊考察了所有崗位。多數流程團隊只在壹、兩個級段設置崗位，如特殊級段和非特殊級段。
多方反饋是在同壹級段流動的基礎。經理人可用它來獎勵發展自我能力和技能的員工，而不3719.cn受薪酬等級、薪酬限額和折中點控制的制約。
以團隊為基礎的管理需要正確的領導。通過將人視作企業組織變革的關鍵，經理人得到前所未有的機會，在發展和實施企業經營戰略的過程中扮演重要角色。
但是，只有采取全新的管理方法，經理人才能扮好這壹角色。他們既可以是錨，阻止企業的發展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業快速有效地前進。
團隊協作的重要意義在工資中得到有效的反映
職業技能
很多以團隊為基礎的公司中，薪資的很大壹部分是以技能為基礎的獎金。但這只是團隊薪資的壹部分。對於那些把自己看作壹個團隊的員工來說，就需要有壹定比例的團隊獎金。就象藍十字保險公司那樣，根據團隊的成績來確定獎金數額。
員工的薪金中基本工資應占多大比例，浮動工資或者叫以團隊為基礎的獎金應占多大比例？“傳統經驗認為，如果要浮動工資起作用，需要壹個月左右的工資數額，至少也要達到基本工資的 5%至10%。”
員工要想拿到基本工資，必須積累職業技能。當他在工作中顯示出更多的技能時，便可以在職業道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團隊和工作任務中的變化不壹定馬上體現在薪水上。
相反，員工在職期間應該處於壹種薪金曲線上。加薪或升職的關鍵在於知識、經驗的增加和職業技能的提高。員工每年的基本工資應該根據他表現出來的技能做相應調整。
四、關於員工忠誠
管理顧問Robert Swain（斯溫）說：“那些最開明的企業在這點上很坦誠。它們會告訴員工，礙於競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來壹股工作激情和滿足感。”?
以下是建立具有敬業精神的忠誠員工隊伍的7項有效的措施。事實證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊伍絕處逢生。?
設立高期望值。鬥誌激昂的員工愛迎接挑戰。如果企業能不斷提出高標準的目標，他們就會留下。新澤西壹位管理顧問Craig Schneier（克雷格）說：“設立高期望值能為那些富於挑戰的有賢之士提供更多機會。留住人才的關鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。” 經常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓裏。沒有什麽比當天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞並或賣掉更能摧毀壹個公司的士氣。?解決辦法是，公開妳的帳簿。 要是企業不想那麽透明，也有很多其它交流辦法。卡內基顧問公司行政總監Stuart Levine（萊文）每6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下壹些員工就公司方針向他提出的問題，以及對公司壹些具體決策所要求的解釋。
授權、授權、再授權。如果說在管理中授權是壹個最響亮的口號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權賦能的公司。? 提供經濟保障。很多人對金融市場帳戶和公***基金等壹無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。他們現在起就得需要人幫助和現金。很多企業即使不提供養老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）允許其員工拿出15%以下的薪金投入壹個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值於自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。
多表彰員工。既然妳不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。 霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了壹系列獎勵制度。例如，行政總監Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設有最佳經理獎（獎金為3000美元）、最佳銷售員獎（免費渡假旅遊）和最佳技術服務員獎（獎金1000美元）。? 輔導員工發展個人事業。仍記得妳剛加入壹家公司，認準發展之路便開始攀扶的時候嗎？然而，稀裏糊塗的晉升和部門調動已使妳迷失了方向。因此，員工需要壹張地圖指點迷津，免得今年做個市場經理，明年是研究主任，五年後呢？誰知道。?基本上，員工更願意為那些能給他們以指導的公司賣命。“留住人才的上策是，盡力在公司裏扶植他們，”Allied Van Lines（埃利溫公司）的銷售推廣部主管Debra Sieckman（黛布拉）說道。?
教育員工。在信息市場中，學習決非耗費光陰，而是壹種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會裏生存下去，就非銳化其技能不可。?壹家促銷代理商，Einson Freeman（愛森公司）為其員工開設了壹間“午間大學”，當中設有壹系列內部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調研。此外，如果員工要考更高學位，而這些學位又與業務有關，員工也能考到好成績，公司則會全額資助。
該公司的行政總監Jeffrey McIlnea（傑弗裏）說：“我們將公司收入的2%投入各項教育中去。員工對此表示歡迎，因為這是另壹種收入形式。知識是放權的另壹種形式。”?
惠普公司允許員工脫產攻讀更高學位，學費100%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業進修課程，博格說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值。有些人具有很高的技術水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這裏能學到這些。也許有些人來到我們公司時並無大學文憑，但他們可以去讀壹個，這樣就更具競爭實力了。我們願資助他們的教育。”