壹.前言
目前，國有施工企業的企業制度從國外引進了許多理論和方法，如項目法施工、項目經理制、FIDIC條款、ISO9000質量體系等。但是，ISO9000質量體系仍然停留在文件化階段，項目經理制的實施仍然流於形式，項目管理部門龐大、人浮於事、效率低下。項目經理職責不清，權力不大，個人利益靠“開發式”，施工企業“創造利潤最大化”的終極目標難以實現。單位主要領導整天為施工任務奔波，施工生產和管理沒有時間和精力去關註，導致很多項目“做壹個，丟壹個”，“做多了，丟多了”。
二、現狀分析
造成現狀的原因很多，主要有以下幾個方面:
1.企業制度不完善
國有建築企業項目管理的組織形式壹般為直線型和矩陣式，職能部門和項目管理還處於“磨合期”，工作效率較低。建立現代企業制度，加強成本管理，是壹個長期而艱巨的過程。
2.項目經理制實施緩慢。
在國有建築企業的組建中，項目經理部是壹個臨時機構，人員拼湊，素質參差不齊。項目經理只是工程部(或分公司)經理的傳聲筒，充其量是個“現場”管理，壹般沒有真正的項目經理掌握人、財、物的權力。
3.項目經理自身的原因
(1)項目經理經驗不足；
(2)項目經理是外行，因為不懂技術；
(3)項目組核心人員調動頻繁；
(4)項目經理沒有適當的權力；
(5)進度和預算目標定得太高；
(6)項目失控，變更頻繁；
(7)關鍵文件未及時下發，甚至文件有誤；
(8)項目缺乏技術性，項目經理只能被動應對，成為“消防隊長”，到處“救火”，疲於奔命；
(9)項目經理沒有全局觀念，過於關註自己熟悉和喜歡的部門或單位。
要解決上述問題，最根本的辦法是認清項目經理的地位和作用，重點是正確界定項目經理的責任和權利。
三、項目經理的地位和作用
項目經理是受企業法定代表人委托對項目建設過程全面負責的項目經理，是施工企業法定代表人在項目上的代表。項目施工是以項目經理為首的生產經營管理體系，項目經理對項目負責。項目經理在項目建設中處於核心地位，負責項目建設的全面管理。只有通過項目經理領導下的項目管理，才能實現施工項目的成本、進度、質量目標，最終為企業創造效益。
項目經理是項目相關方之間的橋梁和紐帶，處於以下各方的核心地位。項目管理歸根結底是對人的管理和協調，而負責溝通、協商和解決各種矛盾、沖突和糾紛的關鍵人物就是項目經理。行使項目管理權，對項目目標的實現負全責。項目經理是項目信息溝通的發源地和控制者。在項目實施過程中，來自項目外部的重要信息和指示應通過項目經理進行匯總、溝通和協商。對於項目內部來說，項目經理是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策者和制定者。
四、項目經理的責、權、利
1.項目經理的職責
(1)貫徹國家和項目所在地政府的有關法律、法規和政策，執行企業的各項管理制度。
(2)項目總體控制計劃和總體目標確定後，項目經理的職責之壹就是分解總體目標，制定項目的階段性目標，劃分主要工作內容和工作量，以保證項目階段性目標的實現。
(3)嚴格財務制度，加強財務管理，正確處理國家、企業和個人的利益。
(4)履行合同義務，監督合同的執行，處理合同變更，運用合同的法律約束手段，將項目各方統壹到項目目標和合同條款上作為合同的當事人。
(5)及時對需要項目經理親自決策的問題做出決策，包括實施計劃、人員任免、獎懲、重大技術措施、設備采購計劃、資源配置、進度安排、合同和設計變更、索賠等。
(6)有效控制工程項目建設，執行相關技術規範和標準，積極推廣應用新技術。
2.項目經理的權力
(1)人事權:項目經理有權對項目班子成員進行選拔、考核、任免，對班子成員進行獎懲，對其進行調配、指揮和辭退，在有關政策法規範圍內對勞動力進行選拔和辭退。
(2)生產指揮:項目經理有權根據項目合同的規定和項目中隨時發生的人、財、物等資源的變化進行指揮調度。對於施工組織設計和網絡計劃，他也有權利在保證總體目標不變的前提下進行優化和調整，以保證自己能夠應對施工現場的各種臨時變化。
(3)財務權:項目經理必須擁有承包範圍內的財務決策權。在財務制度允許的範圍內，項目經理有權安排承包費的支出，在工資基金範圍內決定項目組內部的報酬方式、分配方式、分配原則和方案，實行計件工資、定額工資、崗位工資，決定獎金分配。有權使用和控制風險應急費用和趕工措施。
(4)技術決策權:主要是審核批準重大技術措施和技術方案，防止決策失誤造成重大損失。必要時要召開技術方案論證會或邀請外部專家，防止決策失誤。
(5)設備、材料、材料的控制權:在公司有關規定範圍內確定機械設備的型號、數量和進場時間，並有權根據質量標準檢驗後決定是否在本工程中使用工程材料、周轉工具和大中型機具。項目經理可以自行采購零星材料，但主材采購權不應授予項目經理，否則可能影響公司利益。如果材料部門供應的材料不能保證按時、按質、按量供應，項目經理有權拒絕或采取其他措施。
3.項目經理的利益
目前在國有建築企業，由於項目經理權限小，管理範圍大，付出多，得到少。久而久之，他的工作熱情下降，項目經理變相收錢，影響企業效益。所以要明確項目經理的利益，把隱性收入變成顯性收入。
項目管理部要進行獨立核算，改變過去只做幾個項目成本核算混在壹起的做法。人工成本、機械成本、材料成本節約等。將作為考核指標，並提取壹定比例的利潤作為獎勵資金，由項目經理按規定進行分配。
項目經理的最終利益是項目經理行使權力和責任的結果，也是市場經濟條件下責、權、利相統壹的具體體現。項目經理按規定標準享受崗位效益工資和獎金。年終指標和整個項目達到合同指標要求的，按合同壹次性獎懲。
如未按合同要求完成合同指標，可根據年度項目合同獎罰條款扣除抵押風險，直至扣除全部獎金。因個人責任造成工程質量粗糙、工期延誤、成本損失或重大安全事故的，除全部沒收抵押金、扣發獎金外，還可處以壹次性罰款和降薪，性質嚴重的按有關規定追究責任。
綜上所述，施工項目經理是全面負責施工項目管理的管理者，也是施工項目的管理中心。明確項目經理的責、權、利，並落實到項目管理中，也是施工企業挖掘內部潛力，獲取最大利潤的根本途徑。
動詞 （verb的縮寫）如何做好項目經理
國有企業缺乏真正的企業家，國有建築企業需要合理的制度來支撐改革。國有建築企業呼喚優秀的項目經理。我認為壹個項目經理要成為壹個好的項目經理至少應該具備以下條件:
1.有良好的政治素質。只有具備良好的思想政治素質，才能堅持正確的業務方向，貫徹黨和國家的方針、路線、政策，遵守國家的法律法規，能夠熟練掌握和運用與建設管理業務有關的法律法規、工程建設強制性標準和失業管理的各項規定。
2.有管理和協調能力，有較強的施工組織能力。項目經理要有良好的協調能力和洞察力，知人善任，揚長避短，善於抓住最佳時機，能夠果斷決策，堅決處理將要發生或正在發生的問題，避免矛盾或更大的矛盾。有了這些能力，才能更好的帶領項目管理部的員工，調動大家的積極性和創造性，齊心協力完成建設項目的建設。
3.具有壹定的工程技術、工程管理理論和相關經濟理論水平。如果沒有紮實的工程技術專業知識作為後盾，在項目實施過程中遇到疑難或含糊不清的問題就無從下手，最終導致人力物力的浪費甚至更大的失誤。同時要熟悉項目管理知識和經濟理論，既能管好人員，又能控制成本，保證質量目標、成本目標和進度目標的順利實現。
4.具有豐富的施工管理專業知識、實踐經驗和施工管理資格。在項目施工過程中，項目經理要接觸很多人，處理復雜多樣的問題，比如:施工中遇到的技術問題很難解決，經過業主、監理、施工單位的各種討論無法達成壹個成熟的方案。這時候因為工期緊，需要盡快解決施工方案。這就需要項目經理的實踐經驗和施工管理的專業知識站出來，大膽提出想法，與業主共同解決問題。
5.建築企業的培育。好的項目經理不是天生的，需要用人單位的培養，需要老項目經理的指導，需要實踐的機會。在工程項目中，要重點培養他們在項目設計、施工、采購方面的知識和技能，提高他們在計劃、網絡計劃、工程概預算、投標、承包業務、質量檢驗、技術措施制定、財務結算等方面的能力，給他們充分的機會，在工作中不斷豐富自己的知識，提高自己的技術水平和管理技能，成為全面的人才。
不及物動詞結論
綜上所述，我認為，要想在項目管理中扮演好項目經理的角色，關鍵是要認清項目管理在項目中的作用和地位，同時必須最大限度地保證項目經理的利益。作為項目經理本人，要不斷加強自身素質，更新知識水平，更好地為企業服務。只有處理好公司和項目經理之間的關系，項目管理才能向好的方向發展。
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