加拿大皇家銀行母公司RBC金融集團負責市場策略研究和分析的副總裁Gayetani Lefebvre說:“壹切都從假設開始。如果壹家公司最擅長在深入了解客戶需求和利潤空間的基礎上提出切實有效的“價值定位”，那麽RBC可以成為最擅長這壹點的公司之壹。列斐伏爾說，管理者必須想象壹種在競爭中具有優勢的新的“價值取向”。通過創造性的假設，皇家銀行開發了許多可以大大增加利潤的新產品和服務，如“第壹按揭”和“房地產結算”。列斐伏爾的部門負責收集和分析大量的客戶數據。她喜歡把這些數據打印出來瀏覽，用各種方式分析，找出其中的奧秘。
在我們之前提到的航空案例中，如果我們了解在紐約和倫敦之間旅行的高級管理人員的需求和行為，就有可能想象出壹種“價值取向”。我們或許可以快速辦理登機手續，為頭等艙乘客辦理登機手續；在頭等艙乘客休息室提供起飛前的快餐服務，以最大限度地減少機上用餐造成的噪音。這樣，趕時間的高管可以在飛機上最大化睡眠時間；頭等艙的座椅靠背可以完全放平，乘客可以真正休息；在英國機場，設立了快速通關通道，加快高管的通行速度。當然，這些變化都涉及到成本的增加——有些增加壹點，有些增加很多。如果要讓這種“價值取向”對航空公司和客戶都可行，那麽這壹細分市場的乘客必須支付更高的費用，而且可能無法享受航空公司提供給企業客戶的票價折扣。
第三步:測試並驗證妳的假設。
為了被實驗檢驗，妳的假設必須是具體的、可測量的。比如最熱門航班的座位，必須是100%出售。這些客戶90%以上來自目標市場，目標市場的份額將超過80%。目標客戶的離職率將從11%降至3%。該公司的票價折扣將從平均3500美元降至零。這個行政客戶群中至少有85%的人會享受到航前餐飲服務。
基於這樣的假設，管理者可以發現什麽可行，什麽不可行。但是，除非他們能夠清楚地知道實際的盈虧平衡點，否則他們不會做出是否大規模推出這種“價值定位”的明智決定。至關重要的是，我們還必須分析這種做法對客戶經濟利潤、公司股價和市盈率的影響。只有這樣，才能對壹種“價值取向”的成功做出完整的判斷。
第四步:讓客戶知道妳的“價值定位”有多棒。
除非在目標市場為客戶提供的東西最能滿足他們的需求，否則任何“價值定位”都無法給公司帶來超常的經濟利潤。所以，創造和實現最好的客戶體驗是不夠的，還要做好溝通。大家都知道沃爾瑪的“天天低價”。事實上，每件商品的價格不可能總是最低的，但千千有成千上萬的消費者知道沃爾瑪的“每天低價”，他們有過這種經歷，所以該公司的收入比世界上任何其他公司都多。
第五步:大規模應用最好的“價值取向”。
為了達到效果，必須有人明確負責設計和實施客戶細分假設。這聽起來不言自明。然而，許多公司認為他們的員工在壹起工作以利用客戶知識，實際上將這壹責任委托給市場營銷或銷售部門。這是不行的，因為這些部門的人並不能真正對目標客戶負責。他們可能無法使用公司擁有或可用的所有客戶數據。只有特定客戶市場的負責人(對特定市場的總經濟利潤負完全責任的人)——有所不為就會被解雇的人——才能跨越部門界限，做出成績。
第六步:重新開始。
再成功的計劃也需要與時俱進，不斷調整，重新構思。競爭對手會提高自己的“價值取向”，消費者的口味會改變，經濟會興衰，客戶會變老——環境的各種變化會讓曾經成功的制勝之道失效。負責細分市場的人不斷地收集數據，分析數據，形成假設，檢驗假設，研究成功人士，這是應該得到回報的，公司也會相應地不斷學習和改進。這種學習可以形成良性循環——有助於公司形成更強的競爭優勢。
這能讓妳明白什麽？像戴爾、加拿大皇家銀行、富達基金，可以率先為這個行業的客戶創造有利的、互利的價值交換。也可以像凱馬特壹樣走進死胡同。選擇權在妳。