丁奉物流公司是峰峰集團在改革重組中成立的專業化公司。公司是“壹套人員三塊牌子”，分別是冀中能源峰峰集團物資供銷分公司、邯鄲丁奉物流有限公司、日照峰峰國際物流有限公司，形成了內部物流、社會物流、國際物流、品牌推廣四大發展板塊。
巍峨的鼓山，跌宕起伏，猶如丁奉物流的穩健發展。公司自2006年成立以來，打破傳統觀念，創新輸出“三集中”、“代銷”等新型物資供應管理模式，大力發展社會化物流，實現了“企業物流”向“物流企業”的轉變。物流業已成為冀中能源峰峰集團的重要支撐產業之壹，不斷為大集團創造新的經濟增長亮點。
清澈的水，無盡的奔跑，像丁奉物流的步伐。憑借大集團的信譽、資源、人才、供應鏈、新物料供應管理模式等優勢，丁奉物流走過了艱難的初創期和成長期，建立了自己的供應鏈，在物流市場占據了壹定的份額。銷售收入從成立時的5600萬元激增至2007年的50億元和2008年的80億元。2009年，丁奉物流再接再厲，在灰暗的金融危機中實現了驚人的飛躍——截至2009年6月底，丁奉物流實現銷售收入654.38+065.438+00.75億元。同時，2009年6月，丁奉物流公司通過了國家5A級綜合物流企業現場評估檢查。
回顧歷史，丁奉物流經歷了創業的艱辛，經受了奮鬥和拼搏的歷程。沐浴著改革開放的春風，丁奉物流已經成為煤炭企業物資供應改革的壹面旗幟，成為河北省物流發展的集中圖騰。在以張建中董事長為核心的領導集體的帶領下，丁奉人以更加飽滿的熱情、強烈的責任感、敬業精神和崇高的敬業精神，致力於創建社會化大物流產業。
從最初的5600萬元到2009年的6543.8+00億元，從壹個內勤到國家5A級綜合物流企業，丁奉物流不僅實現了企業品質的飛躍，更實現了理念的更新換代——企業實現了從“企業物流”到“物流企業”的根本轉變；工人思想實現了從“坐商”到“經商”的根本轉變。
在過去的歲月裏，充滿了負擔。
解讀丁奉物流的發展，在壯麗的畫卷中，觸及更深的是峰峰深厚的文化底蘊。
早在東漢就被發現的峰峰礦區，是歷代能源生產的寶庫。抗日戰爭時期，侵華日軍對峰峰地區進行了長達數年的掠奪，使得峰峰煤田千瘡百孔。1949 9月18隨著新中國第壹縷曙光的升起，原峰峰煤業公司改為峰峰礦務局，局經理室下設物資科，負責礦山、工廠的全面物資供應。當時所有的物資都是我們自己采購的，經理室下面設立了第壹、第二采購辦公室。第壹采購處負責磁縣地區木材等物資的采購；第二采購處負責采購信陽、河南、湖北的坑木。峰峰礦區物資供應與各行各業壹樣，在建國初期積極投身於恢復煤炭生產、醫治戰爭創傷、支援新中國建設的火熱事業中。1950年7月，峰峰局成立物資供應部，先後在全國設立中南木材檢運站、東北木材檢運站、天津辦事處等駐外機構，負責木材的調撥發運和外地物資的調撥采購。基層礦、廠都設立了物資供應部門，供應部門負責業務指導。第壹代對象在峰峰局的領導下，承擔基建工程和礦山生產的物資供應。他們走遍全國，在生活、工作、交通條件相當艱苦的環境下，為峰峰局的生產建設扮演了壹個“先鋒糧草官”。
1951年後，包括黑色金屬、有色金屬、化工建材在內的物資供應渠道恢復到國家統壹經銷管理，稱為物資統壹管理。煤炭工業部成立後，由煤炭工業部直接供應和管理指標。隨著煤炭生產和建設的發展，對材料的需求日益增加。從20世紀60年代開始，作為國家優質煤炭生產基地，隨著煤炭產能的不斷擴大，峰峰局每年都有數萬物資的采購供應規模。但由於缺少材料，很多買家多年來壹直深入全國各地催料。多年的奔波和不規律的生活，讓很多從事采購的員工患上了胃病和關節痛。但為了保證礦山的正常生產，支援祖國的社會主義建設，從來沒有人對自己的付出有過抱怨和埋怨。
隨著國家物資管理體制的不斷改革，峰峰局的物資供應體系也在不斷調整。為緩解供需矛盾，峰峰局積極開辟新的貨源。壹是利用產能加工鋼鐵產品；二是用超產煤與鋼廠合作；三是與兄弟單位有過互助交流；四是先後建成火藥廠、煉鐵廠、建材廠、制品廠，不斷提高物資自給能力。
“三集中”突破瓶頸，繪就宏圖
2003年以前，峰峰集團壹直遵循分級采購、分級儲備的物資供應管理模式。所有的礦甚至礦的基層部門都有收購權，百裏礦區有上百個倉儲單位。這種物資供應模式在計劃經濟時期發揮了巨大作用。但隨著市場經濟體制的完善和成熟，越來越與國家的經濟形勢和企業的快速發展不相適應，出現了采購不規範、成本高、物資積壓嚴重、儲備量大、資金周轉慢、員工多、效率低、監控難、成本不切實際等弊端。截至2002年底，峰峰集團儲備資金已達1.1億元，其中各礦儲備資金占73.6%，達81萬元，內部貨款拖欠嚴重，應收賬款未清達8720萬元。
2003年，峰峰集團對物資供應體制進行大刀闊斧的改革，成立物資供銷分公司，收回各礦的采購權和儲備權，在集團內部實行集中采購、集中儲存、集中配送的“三集中”物資供應管理體制，再造了市場經濟下集團管理的優勢。其具體內涵是:
集中采購，即各礦的物資由集團公司通過招標統壹采購。招標結束後，物資實行寄售和超市管理，徹底取消二級單位的采購權。這既使采購形成了批量優勢，又有效解決了成本高、監控難的問題，實現了陽光采購。
集中儲存，即取消各礦倉庫，由物資供銷分公司集中儲存，在各礦建立井口物資超市，實行寄售。這樣既解決了物資積壓和報廢的問題，又由供應商提供所有超市物資，不占用企業壹分錢，最大限度減少資金占用。
集中配送，物資供銷分公司根據礦井的地理位置，組建配送中心優化配送路線，根據信息網絡提供的物資需求和物資儲存情況，集中配送，實行24小時服務，有效避免分散配送，大大降低了配送成本，提高了工作效率。
改革後，峰峰集團將物資招標業務從物資供銷分公司分離出來，成立招標委員會，並設立招標辦公室、監督檢查組和評標小組，實現了物資招標、評標、采購的分離。物資供銷分公司對內部業務流程進行了再造，成立了物資計劃部、物資采購部和綜合管理部，將舊體制下的物資分類管理改為按流程分段管理，實現了物資計劃、采購、支付的分離。兩個“三分開”形成了相互監督、相互制衡的物資供銷機構和物資供銷運行體系，從機制和制度上遏制了暗箱操作和腐敗現象的發生。
為了保證“三個集中”的順利進行
行，成立物資供銷分公司。
新材料供應管理“六化”
機制”和“三總”
部門”，即供應商評價。
庫存預警機的機制
系統和應急支援機
制造、儲存和托運機器
系統和材料供應的操作系統
保證機制和性能測試
新的核分配機制和預算
計算控制責任制和安全
全員責任制，企業文化
系統。與此同時，分行
積極研發物資供應信息網絡系統，投資近800萬元建設兩個標準化機房，購置9臺服務器、184臺PC、148臺打印機等輔助設備；建立了供應鏈信息、OA辦公自動化、電子商務等七大業務系統和197管理模塊，形成了完善的信息網絡，實現了信息共享、異地辦公、在線辦公和辦公自動化，形成了集人、財、物、辦公管理、產業集團專業業務支撐和供應鏈資源整合為壹體的信息化應用平臺架構。
所謂滄海橫流，方顯英雄本色。不斷的創新和突破無疑是企業發展的活力之源。“三集中”物資供應制度改革取得了巨大的經濟效益。改革6年，增效7.23億元。其中，集中采購累計降低采購成本5.43億元；集中儲備後，儲備資金由改革前的1.1億元減少到3000萬元；盤活積壓多年的物資4500萬元；累計代銷材料37億元，減少資金占用，節約利息431.9萬元；提高配送效率，節約運輸成本5520萬元；減人增效81.25萬元。