首先，關於薪資:
(壹)設計合理有效的薪酬體系
薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據不同情況可包括基本薪酬、津貼和福利，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。
不同的名稱不僅代表薪酬總額中金額不同的組成部分，更重要的是對員工起到不同的作用，比如有的體現公平和保障，有的用來吸引和留住重要人才，有的用來實現長期激勵和約束。這些部分的有機結合就構成了工資總額。
等級系統:
薪酬的定義是對不同的員工設定不同的標準，不同員工的區分取決於職級的設定。通過對不同業務、不同技能、不同職責的人設定工作級別，可以拉大薪酬差距，體現個人價值。因此，職級體系的設計是薪酬改革的基石。
在績效考核(與績效考核體系設計掛鉤)的基礎上，設計壹個升降、優勝劣汰的流動機制，確保所有職級都符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平量化的標準，不同的人員職級由不同的部門或人員根據其重要程度來確定。
績效評估系統:
績效考核是對業績的評價，獎懲取決於工資的浮動和職級的變動。考核可以分為幾個層次:對整個企業的考核、對業務單元的考核、對部門的考核、對個人的考核等等。企業的整體考核決定了企業今年可以分配的薪酬總額，部門的考核決定了部門應得的薪酬份額，個人的考核決定了其個人薪酬和職級升降。
如果沒有匹配的績效考核，員工也會做同樣的事情，他們也會做同樣的事情。再好的職級體系、薪酬體系，也會變成“大鍋飯”。因此，公平有效地對全體員工進行績效考核，讓員工有危機感和緊迫感，從而激發他們的積極性和創造性，使企業保值增值，是薪酬制度改革成功的關鍵和重要保證。
評價體系的建立、完善和實施需要大量的人力、物力和財力。在建立完善階段，首先要明確考核目標，根據不同的業務單元和職級，設置量化的、可操作的財務指標和非財務指標。其次，要確定評價體系，根據企業的具體情況、時間和資金限制，選擇360度反饋評價體系或其他評價體系。根據設定的考核目標，為不同級別的人員設計不同的績效考核表格。此外，應確定領導機構(通常是專門成立的評估委員會)和協助部門(包括人力資源部、財務部和其他相關部門)之間的職責分工。
在評估實施階段，首先要明確協助部門的領導機構和參與人員；培訓所有評估他人的人員；組織填寫評估表；統計評價記錄(有條件的可在公司內部進行或送外部專門機構進行，體現公平性)；最後反饋評價結果，做出相應的獎懲。此外，根據評價情況，對下壹年度的評價計劃和體系進行適當修訂，使評價體系趨於完善。
(二)激勵是金錢買不來的。
如果企業希望員工不遺余力地工作，多點錢能解決問題嗎？
事實證明，錢不能解決所有問題。研究認為，挖掘員工的內部動機意味著每個員工都有做好工作的願望。能激發員工內在動力的因素有:給員工對自己工作的發言權，管理層要尊重員工，最重要的是擁有壹份好工作。報道援引赫爾茨貝格的話說，“如果妳想讓人們努力工作，妳就必須給他們壹份好工作。”
妳的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的假期，但是員工仍然沒有表現出壹流的表現。妳要知道，優厚的工資，帶薪休假，甚至加薪，都不是激勵。它們只能用來留住員工，沒有任何激勵。
各大公司往往會提供很好的福利來吸引和留住優秀的員工。隨便考察壹個公司就會發現，員工對公司的價值越大，享受的福利待遇就越好。
現在妳應該相信，單純的給員工提供更多的假期和福利並不能達到妳想要的激勵效果。假設妳的公司讓員工周末免費使用公司的車，甚至每周五下午給員工提供免費的零食。這壹切會給公司帶來高度激勵的員工嗎？
可惜我不能。這些都可以稱為提高員工士氣的法寶，讓員工對自己工作的公司產生好感。但提高士氣並不能增強激勵，因為它們並不直接與員工績效掛鉤。
員工有自我激勵的本能。妳要做的就是利用他們的本能去激勵他們，甚至不用花壹分錢。說實話，錢只能降低員工的動力和績效。激勵員工，第壹步是要擺脫公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素；第二，開發企業中真正的激勵因素，引導全體員工積極性。
員工的自我激勵能力是建立在每個人都渴望歸屬感、成就感和掌控工作的權力的基礎上的。每個人都想獨立，想展示自己的能力，想被人認可，想讓自己的工作有意義。
好的薪酬只能用來留住員工，沒有激勵。
以下是10阻礙員工實現自我激勵的因素:
*企業氛圍充滿政治伎倆；
*對員工績效沒有明確的預期；
*設置許多不必要的規定讓員工遵守；
*讓員工參加冗長的會議；
*促進雇員之間的內部競爭；
*沒有向員工提供完成工作的關鍵數據；
*提供批評性而非建設性的反饋；
*容忍績效差的存在，讓績效好的員工覺得不公平；
*對雇員的不公平待遇；
*未能充分發揮員工的能力。
利用人們的願望
要利用員工的自我激勵本能，不僅要摒棄上述不利的自我激勵做法，還要發掘真正的激勵因素。以下激勵因素有助於利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及錢。所以妳要把重點放在如何在公司內部進行壹些有效的改革，來贏得員工的動力。
*如果員工的工作很單調，盡量給工作增加壹些樂趣和花樣；
*對於如何做工作，只給出壹些建議，員工自己選擇做；
*促進和鼓勵公司的責任感和領導能力；
*鼓勵員工之間的互動和協作；
*學習中犯錯是允許的。避免粗魯的批評；
*提高雇員在工作中的自主性；
*為所有員工設定目標和挑戰；
*更多鼓勵；
*在日常聊天中表達欣賞；
*建立衡量標準，以反映績效和效率的改進。
通過消除非激勵因素，增加非成本激勵因素，可以利用員工的內在欲望，促使他們達到最大的激勵和生產力。
對了，不用費心壹個個換個人了。妳應該努力改變妳的公司，減少不利於激勵的負面因素，從而充分調動員工實現自我激勵的本能。
二、對知識型員工的激勵:
企業之間的競爭，知識的創造、利用和增值，資源的合理配置，最終取決於知識載體——知識型員工。當美國學者彼得·德魯克發明這個術語時，他的意思是“那些掌握和使用符號和概念，並利用知識或信息工作的人。”今天，知識工作者實際上已經延伸到了大部分白領。
知識型員工的特點可以用壹句話來概括:作為壹群追求自主性、個性化、多元化、創新性的員工，激勵他們的動力更多地來自於工作本身的內在回報。知識管理專家馬漢？經過大量研究，Tammy認為激勵知識型員工的前四個因素是:個人成長(約占總數的34%)、工作自主性(約365，438+0%)、業務成就(約28%)和金錢財富(約7%)。因此，可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更註重能夠促進其發展的具有挑戰性的工作，他們對知識、個人和職業成長有著持續的追求；他們要求自主權，這樣才能以他們認為有效的方式工作，完成企業交給他們的任務；獲得與妳的貢獻相稱的報酬，並使自己能夠分享妳創造的財富。因此，對知識型員工的激勵應該基於他們的發展、成就和成長，而不是金錢。在激勵方面，現代企業強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵對員工的長期積極作用。在激勵性報酬的設計上，今天的企業已經突破了傳統的事後報酬模式，轉而從價值創造、價值評價和價值分配三個方面來設計報酬機制。
面向未來的人力資源投資機制企業不能指望知識型員工永遠忠誠於企業，而是更多地要求他們在為企業服務期間保持忠誠。因此，企業在合同期內對知識型員工的投資是保證其忠誠度的最佳手段，從而實現企業與員工的“雙贏”。
以SMT(自我管理團隊)為代表的創新授權機制，通過授權將員工自由組合，選擇自己的成員和領導者，確定自己的工作程序和目標，利用信息技術制定自己的最佳工作方法。這種SMT組織結構日益成為企業中的基本組織單元。這種組織結構使得企業管理者把人的關註和人的個性的滿足放在了前所未有的中心位置。
多元化的分配要素在當今社會，價值分配的內涵遠遠超出了薪酬本身。相比較而言，機會是激勵知識工作者創造和應用知識的更有影響力的因素。機會有多種形式，比如參與決策，更多的責任，個人成長的機會，工作中更大的自由和權威，更有趣的工作和多樣化的工作活動。這些“內部獎勵”對知識型員工更有吸引力。
第三，關於團隊精神:
要讓團隊有效工作，企業必須不懈努力。如果企業不能將團隊意識貫徹到企業的經營戰略和人力資源管理體系中，企業的大量辛苦工作就會付諸東流。
在很多企業中，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。主要障礙是如何設計壹個薪酬體系來維持團隊的發展勢頭，強化團隊結構。壹個成功的團隊依賴於人力資源戰略經理、部門經理和團隊成員之間的夥伴關系。如果我們忽略了這種夥伴關系中的主要設計因素，很可能會導致團隊失敗。
每壹個優秀的團隊都必須做好以下七項相互關聯的工作:領導藝術；價值觀和文化；工作流程和業務系統；組織結構、團隊和工作設計；個人和團隊的能力；管理流程和系統；獎勵和認可。當然，能夠應對以上各方面的挑戰是很棒的。但實際上，商業機構通常只專註於壹個點，然後逐漸擴展到其他方面。
團隊薪酬體系對薪酬規劃和管理的最大貢獻是促使企業采用更具整體性的薪酬方式。商業組織必須重新審視支付薪水的目的和方式。最佳團隊薪酬方案要求企業將員工個人績效和成長的衡量標準與基於市場的有競爭力的薪酬水平相結合，迫使企業在建立薪酬結構時考慮諸多因素。
團隊成員可以參與控制自己的命運，因此他們可以看到團隊的努力和公司目標之間的聯系。通過參與管理，員工可以直接面對人力資源的規劃問題。從某種意義上說，他們給了他們的經理壹套全新的工具。團隊合作、跨職能合作和更快的決策使團隊業績蒸蒸日上。管理的每個方面都是基於這個原則。
同樣，團隊的績效管理為員工的個人規劃、輔導、評估和獎勵開辟了新的途徑。團隊成員的個人規劃是從在團隊環境中培養自我意識開始的。團隊成員必須問自己:“我該怎麽做才能成為壹個高效的團隊成員？”“妳對我的表現有什麽期待？”所以企業需要制定這方面的標準，比如核心行為特征，能力模型，讓團隊成員清楚地知道自己必須做什麽，怎麽做。
反饋對於企業的可持續發展、績效管理和獎勵都是不可或缺的。它通過強化良好的績效來建立員工的自尊，通過讓員工更深刻地了解自己的優缺點來提高員工的自我認知。各種來源的反饋可以充分反映團隊成員的表現。然而，要讓反饋發揮作用，流程中的每個人都必須相信它真的能有所作為。
階梯式工資
很多企業都采用了寬松的階梯式薪酬原則，在團隊薪酬項目中產生了良好的效果。壹方面，“成績”最終是用來獎勵壹個角色的表現的；另壹方面，作為每個特定位置外殼的“崗位”是舞臺的構成要素。企業可以通過確定每個職位在技能、知識和能力方面的相關貢獻來為每個職位設定壹個值。
團隊中最常見的位置可以與另壹個最常見的位置進行比較。如果大部分團隊設計師認為他們很不壹樣，那他們可能屬於不同的階段。另壹方面，可能屬於同壹層次。這種比較壹直持續到設計團隊檢查完所有位置。大部分流程團隊只設置壹兩個級別的崗位，比如特殊級別和非特殊級別。
多反饋是同階段流動的基礎。管理者可以用它來獎勵發展自己能力和技能的員工，而不考慮對薪級、限薪和妥協點的控制。
團隊管理需要正確的領導。通過將人視為組織變革的關鍵，管理者獲得了前所未有的機會，並在制定和實施業務戰略的過程中發揮了重要作用。
但是，只有采用新的管理方法，管理者才能很好地發揮這壹作用。它們既可以是阻止企業發展的錨，也可以是推動不斷變化的企業快速有效進步的引擎。
團隊合作的重要性有效體現在工資上。
職業技能
在很多團隊型公司，工資很大壹部分是技能型獎金。但這只是球隊工資的壹部分。對於那些把自己當成壹個團隊的員工，需要壹定比例的團隊獎金。就像藍十字保險公司壹樣，獎金額度是根據團隊的表現來決定的。
員工工資的百分之幾應該是底薪，百分之幾應該是浮動工資或者團隊獎金？“傳統經驗認為，浮動工資要想發揮作用，大概需要壹個月的工資，至少是基本工資的5%到10%。”
員工想拿底薪，就必須積累專業技能。當他在工作中表現出更多的技能時，他就可以在職業道路上得到提升。這種不同等級、不同工作團隊、不同任務的變化，可能不會馬上體現在薪酬上。
相反，員工在就業期間應該處於工資曲線上。加薪或升職的關鍵在於知識經驗的增加和職業技能的提高。員工的年度基本工資應根據其表現出的技能進行調整。
第四，關於員工忠誠度
管理顧問羅伯特·斯溫(Robert Swain)說:“最開明的企業在這壹點上非常誠實。他們會告訴員工，由於競爭壓力，他們無法保證自己的工作安全，但他們會努力激勵員工，幫助他們成長，並獎勵他們。這至少會給他們帶來工作的激情和滿足感。”？
以下是七個有效的措施來建立壹個具有專業精神的忠誠員工。事實證明，這些策略可以讓緊張的員工生存下來。？
設定高期望值。熱情的員工喜歡迎接挑戰。如果企業能不斷設定高標準，就會留下來。新澤西州的管理顧問克雷格·施奈爾(Craig Schneier)說，“設定高期望值可以為充滿挑戰的人才提供更多機會。留住人才的關鍵是不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。”？？經常交流。員工討厭被經理蒙在鼓裏。沒有什麽比某壹天聽說公司前途光明，第二天在報紙上看到公司可能被兼並或出售更能摧毀公司士氣的了。？
解決辦法是公開妳的書。如果公司不想這麽透明，還有很多其他的溝通方式。卡內基咨詢公司的執行董事斯圖爾特·萊文(Stuart Levine)每六周向世界各地的辦公室發送視頻，記錄壹些員工對公司政策提出的問題以及公司壹些具體決策所需的解釋。？
授權、授權和再授權。如果授權是管理中最響亮的口號，那是有原因的。畢竟員工最喜歡這種被授權的公司。？
提供經濟保障。許多人對金融市場賬戶和公共基金壹無所知，所以他們不得不安排自己的退休費用。他們現在需要幫助和現金。
很多企業即使不提供養老金，至少也會在員工的黃金時期給他們壹些現金或者股票。霍尼韋爾允許員工將不到65，438+05%的工資投入儲蓄計劃，還允許員工以半價購買相當於工資4%的公司股票。此外，員工可以在公開股票市場上購買霍尼韋爾股票，無需支付傭金。
多表揚員工。既然妳不能為員工提供工作保障，那妳至少要滿足他們的欣賞欲。霍尼韋爾開發了壹系列獎勵系統，以提高其全球5000名員工的士氣。例如，首席執行官Machael Bondignore每年親自向員工頒發幾個董事長成就獎，員工可以互相提名，獎金為65，438+000美元。此外，公司每年還有最佳經理獎(獎金3000美元)、最佳推銷員獎(免費休假)和最佳技術服務員獎(獎金65438美元+0，000美元)。？
指導員工發展個人事業。妳還記得妳剛入職壹家公司，確定發展道路，開始往上爬的時候嗎？但是，稀裏糊塗的升職和部門調動，讓妳迷失了方向。所以，員工需要壹張地圖來指引，以免今年當營銷經理，明年當研究總監。五年後呢？誰知道呢。？
基本上，員工更喜歡為能給他們指導的公司工作。Allied Van Lines的銷售推廣部門負責人黛布拉·西克曼(Debra Sieckman)說:“留住人才的最好辦法是在公司裏盡可能地支持他們。？
教育員工。在信息市場，學習絕不是浪費時間，而是壹種實際需要。大多數員工都明白，要在這個經濟社會中生存，就必須提高自己的技能。？
推廣代理Einson Freeman為其員工開設了壹所“正午大學”，在這所大學裏，壹系列內部研討會由外部專家親自授課，涉及直接營銷和研究等主題。另外，如果員工想考更高的學位，而且這些學位都是和業務相關的，員工能考出好成績，公司會全額補貼。
該公司執行董事傑弗裏·麥克尼爾(Jeffrey McIlnea)表示:“我們將公司收入的2%投資於各種教育。員工對此表示歡迎，因為這是另壹種形式的收入。知識是另壹種形式的分散化。”？
惠普允許員工全職攻讀更高的學位，學費報銷100%。同時，它還舉辦各種專業進修課程，如時間管理和公共演講。博格說:“我們拓寬員工的基本技能，讓他們更有服務價值。有些人技術水平很高，但需要提高公開演講能力。他們可以在這裏學到這些。可能有些人來我們公司沒有大學學歷，但是可以讀壹個，這樣會更有競爭力。我們願意資助他們的教育。”？
馴服員工流動的問題
為什麽中國的管理者頻繁跳槽？
跳槽動機
參與調查的是壹群MBA畢業生。在國內屬於精英階層，適合外資企業的管理崗位。在所有參與者中，72人為男性，8人為女性。畢業後先後在173家不同企業工作，平均在每家企業任職2.4年。在他們就業的前五年，大約三分之二的人有過壹兩份工作，三分之壹的人有三份以上的工作。
這些人在做跳槽決定時，不僅會考慮薪酬，還會考慮目前職位的各種不盡人意的方面。其中有近壹半是因為薪水低、老板難纏或不公平、工作有挑戰性而離職。
約壹半的受訪者表示，他們辭職是因為新職位的誘惑，包括新公司是國際知名企業、薪資較高以及與新公司其他員工的私人關系。更多的受訪者將職業發展機會、人際關系等“軟”因素作為考慮跳槽的關鍵，很少考慮高薪等“硬”因素。
取勝之道
對於外資企業來說，采取綜合措施留住人才的重要性怎麽強調都不為過。雖然有競爭力的高薪是吸引員工的必要條件，但顯然僅靠工資是無法留住人才的。對工作的總體滿意度部分取決於外企是否對自己的監管方式敏感，是否能賦予管理者更多的責任。
例如，在中歐國際工商學院對外國公司的中國高級經理進行的壹項調查中，36名受訪者中有三分之壹的人表示，外國公司的外國經理經常懷疑中國經理是否了解西方商業慣例。這些外國經理似乎不願意關註中國經理的想法，並經常斷然拒絕他們的替代方案。
明確晉升途徑，註重工作中的人際關系質量，也是留住人才的關鍵措施。外企應實施完善的管理體系，能清晰傳達工作要求和績效標準，為員工提供承擔更大責任的機會。這壹切對外企留住人才大有裨益。
在中國，任何成功的外企人才保留計劃都必須包括提供培訓機會和定期薪酬評估。這些因素，加上對中國文化價值觀的理解，很可能會阻礙外資企業的中國員工另謀高就。