宇信易誠：服務中國金融
在洪衛東的眼睛裏，我們幾乎無法發現自得和欣喜，雖然他領導的北京宇信易誠科技有限公司剛剛在今年三月成為國內第壹家在納斯達克上市的金融行業應用軟件服務公司，並且洪衛東本人作為宇信易誠的CEO，被評為2006年度IT渠道十大年度人物。 北京雨後的下午，把自己塞在辦公室寬大沙發上的洪衛東，和筆者聊得最多的，是他對於公司核心競爭力的分析，以及對於金融IT服務市場的判斷。在談到宇信易誠取得的成績的時候，他更多的只是輕輕壹笑，然後眼睛望向遠處。仿佛在那裏，他看見的是自己預期中的市場的未來，而他正利用自己對這個市場的洞見和對公司治理的深入理解，讓宇信易誠紮實的向前邁步。 也正是這樣壹個喜歡用長期的眼光看待市場的人，才使得宇信宏泰（在2006年於易誠世紀合並後更名為宇信易誠）在混亂的中國金融IT服務市場異軍突起，從1999年註冊資金500萬的系統硬件中間商，變成2006年收入3.1億元，幾乎整合了金融IT行業所有重要產品和服務的金融IT服務提供商，並且在2007年3月正是登錄納斯達克主板市場，成為國內金融IT行業第壹家。 早在還沒有和易誠世紀合並以前，代表美國擎通基金的張天誌就找到了洪衛東。作為SPAC（Special Purpose Acquisition Company，由專業投資人發起在資本市場公開上市籌集資金，再收購有潛力的實業公司，通過實業公司的上市達成SPAC管理團隊和實業公司雙方的收益），擎通基金壹直在尋找合適的金融IT行業並購目標。但是在這之前，洪衛東早就在考慮上市的問題。 “大約三年以前，當公司規模做到壹年收入幾個億人民幣的時候，我就開始考慮上市的問題。”洪衛東說。在他看來，當時宇信易誠的規模雖然已經不小，利潤也還不錯，但是如果只能保持現狀，那麽因為資金和公司結構的制約，做大的業務模式的調整和通過並購實現更快發展都是不可能的。公司的發展就會遇到瓶頸，只能成為壹家還不錯的公司，無法成為行業的領先者。 “而且我也不停和銀行的IT高管交流，感覺他們的想法現在也越來越壹致：現在他們希望去尋找壹些大的、能夠為他們提供技術支持的、提供價值的公司，這樣的概念已經越來越清晰。”洪衛東回憶。自身發展和行業客戶的要求，都促使洪衛東堅定了上市的念頭。 洪衛東最開始的目標是在新加坡上市，但是經過壹段時間的考察，洪發現新加坡市場的容量、交易和融資額、對科技企業的認識程度都不適合宇信，於是就放棄了。接著，就開始尋求在美國的上市機會，於是便有了堪稱模板的宇信易誠通過反向收購方式實現的納斯達克上市歷程。 早在宇信鴻泰和易誠世紀正是合並以前，洪衛東就考慮到合並後的規模也很難符合IPO的條件。但是當時洪將更多的精力放在了公司的業務發展上，並沒有太多的考慮上市的替代方案。“是擎通先找到了我們”洪坦陳。
張天誌為洪衛東帶來了壹種嶄新的思路：擎通通過換股的方式收購宇信鴻泰和易誠世紀合並後的新公司，新公司由此使用擎通基金的殼，在納斯達克OTCBB（櫃臺交易市場）實現上市，然後在符合條件的情況下轉到主板。 像擎通這樣的基金在美國非常普遍，通常就是資本市場首先籌集壹個基金，並且在交易所先上市，這個時候，基金是沒有任何業務內容的。然後在規定的時限內，這個基金需要找到合適的實業進行收購，從而完成資本的落地，然後通過對上市後的新公司的持股，來實現自己的收益。 對於洪衛東來說，通過這樣的方式上市，好處顯而易見：因為擎通原本就是上市公司，通過借殼的方式，宇信就可以省去前期繁瑣冗長的手續，省下聘請會計師事務所、律師事務所等的大筆費用，並且大大縮短了上市準備的時間，提高了上市成功率。另外，這種模式也能使收購方和股東尊重創業和管理團隊，保證公司的業務性質。 而從OTCBB（櫃臺交易市場）轉到主板市場相對上市更是要容易得多。“只要符合相應的公司監管和利潤條件，壹般都能很快完成轉板。”洪衛東說。事實上，從宇信2006年底正式借殼，到2007年3月轉板成功，只花去了3個多月的時間，不可謂不迅速。 反向收購上市的缺點洪衛東也很清楚：相對IPO來說，因為發行價和股權的關系，公司會有不小的利益損失。“但長期來看，股價和融資情況還是要看公司的質量和發展。而我們對此有信心。”洪說。 與資本市場對接成功，為宇信易誠提供了更大的發展平臺。洪衛東也開始為公司更加長遠的將來進行規劃。在洪看來，雖然目前擁有1000名左右的員工，800名工程師的宇信易誠已經成為行業內最大的公司之壹，但是依然面臨同行的挑戰，例如神州數碼、高陽公司等等。 作為初創人員，洪衛東認為自己把公司的雛形完成，治理結構理順、和資本市場對接的關系做好，然後繼續發展壯大的工作就需要更多的公司員工和新人來做這樣的工作。“我們不是在做壹年兩年的公司，也沒有想要做壹個個人印記非常明顯的公司。其實壹個好的公司，應該是創始人離開的時候，依然非常好，不斷上升的公司。”洪說。利用壹貫的敏銳和遠見，洪衛東又開始比別人想遠壹步，希望將宇信易誠改造為更加成熟、穩定的現代公司制企業，在他看來，只有完成了這樣的轉變，公司才有可能消除規模不斷變大的時候可能遇到的瓶頸，真正實現自己成為行業領航者的目標。 而對於這壹目標，洪衛東坦承雖然從未動搖過，但是在理解方式上卻已經經歷過了轉變。“開始的時候，大家雄心勃勃的做企業，實現自己的理想。但是隨著慢慢的收購、壯大，責任和壓力也落到了肩膀上。到現在已經度過了那種普通的個人成就感的時期，想得更多的是通過企業的發展，實現的對社會納稅、保證員工發展的目標和責任。有時候我會想：哪個員工最近買房了或者買車了，而這些都是大家在這樣壹個公司的平臺上獲得的，就會覺得特別開心”洪衛東說。