麥格理銀行中國房地產投資基金首席執行官魏堯表示:“雖然我們直接進入開發商的行列，但我們畢竟是金融機構。項目的投融資和資本運作是我們真正的專長。”
我剛進入中國的時候，國內有內銷和外銷商品房的區別，而天津是唯壹允許外商投資普通商品房的試點城市，所以麥格理當時就把總部設在了天津。當時，麥格理仍然堅持他們基金在海外的壹貫運作模式，通過投資合夥人的方式在資本市場上為對方提供投融資服務，並不想直接介入項目開發和管理。
但他們很快發現，只作為基金經理投資開發商是不可行的。麥格理在天津投資的時候曾經收購過壹家公司。當然，他買的時候，對方沒有任何債務。全部債權債務審核通過後，購買中國公司的股份。兩三年後，工程告壹段落，大樓完工。突然有壹天，壹個公司過來說，妳欠我多少錢？我是這棟樓的絕對大股東。這張白條是當時收購的公司蓋的章。雖然沒有體現在公司賬目上，但作為股東的麥格理卻要為此買單，並引發了多起債務訴訟。即使地產商對海外資金的接受度提高了很多，態度也更加溫和，但能與國外資金合作的項目仍然不多。
麥格理銀行非常清楚自己的立場。通過近10年的積累，房地產開發所涉及的政府、法律、技術等所有復雜的步驟，都不是壹般的海外基金經理能夠掌握的，他們也是完全掌握的。他們采用的方式其實並不復雜。在每個項目的具體實施中，不同階段會聘請不同的專業公司進行操作:設計公司做設計，建築公司建樓，銷售公司有專業的銷售公司，物業管理公司也會進行操作。他們只是管理不同的專業公司，保證物業從開工到入住沒有問題，或者出現問題後幫忙解決問題。然而，讓他們竭盡全力的是為每個項目籌集資金。“在決定是否投資壹個項目的談判中，我們往往只有65，438+00% ~ 20%的時間討論項目，40% ~ 50%的時間討論合作模式，其他時間是討論資金如何進出。”魏堯解釋道。
在這樣的情況下，麥格理銀行決定擺脫開發商和投資銀行之間的這種角色，並借機引入更多的海外資金投資中國的房地產市場。2002年與SchroderAsianProperties合資成立第壹家中國房地產開發集團，雙方各占50%的股份，並將3.8億美元的物業基金投入到在中國的投資業務中。在第壹中國基金進來之後，麥格理逐漸從原來的項目開發職能中退了出來，逐漸回歸到原來的投行身份，由第壹中國取代麥格理原來在中國投資開發住宅市場的職能。對於麥吉恩咨詢公司來說，是其矩陣的變化，原來由麥格理銀行在麥吉恩的投資管理，現在由第壹中國在麥吉恩的投資管理。
地產市場
2002年，上海的內外資商品房合並，在商業領域展現出了比當時的天津更加無限的潛力。麥格理銀行將總部從天津遷至上海。至此，麥格理銀行在中國的布局基本完成。然而，當麥格理在2002年開始退出項目開發時，上海房地產行業仍處於狂熱狀態。在那個供遠大於求的特殊年份，只要能建成的樓都會被買家搶購壹空。而且在地方政府和銀行的扶持政策下，開發商根本不怕缺錢，麥格理銀行也找不到合適的機會收購固定資產。“那時候開發商根本不在乎租賃市場的投資回報率只有3%，甚至更低。他們只看到資本市場房價在漲。國內開發商的這種觀念和海外房地產基金相對保守、更註重穩定收益的觀念根本不相容！”氛圍這麽大，基金再牛逼，在國內也只能是自嘆不如。早年進入中國的房地產基金似乎都有類似的經歷。就連從未被騙過的荷蘭國際集團ING和摩根士丹利，也因為抵擋不住“暴利”的誘惑，不同程度地參與了房地產開發項目。上海市中心的金林天地雅苑、西郊的國際網球俱樂部等高端地產項目都有外資的身影。然而，隨著最近兩年市場的變化和國家的宏觀調控，房地產的風險逐漸增加，這些房地產基金和麥格理銀行半主動半被動地回歸了基金經理的角色和職能。無論如何，麥格理銀行回歸基金經理的身份，從壹個側面反映出這個看似混亂的房地產市場正在向西方的標準化市場靠攏，越來越平和而現實的房地產開發商正在為此努力。
麥格理銀行的轉變令人驚嘆。在不到10年的時間裏，這家澳洲投行從壹家本土銀行發展成為壹家國際金融集團，有實力也有信心考慮競購倫敦證券交易所。麥格理的亞洲戰略是在亞洲建立綜合業務，就像其在澳大利亞的業務壹樣，包括交易撮合、咨詢服務和股票經紀。