？多元化是根據不同的主體來區分的。對企業來說，商品和銷售的多樣化等。，對於個人來說，多元化是投資導向的。
？多元化戰略是指企業通過開發新產品和占領新市場，在多個領域和行業進行經營的戰略。采用多元化戰略的企業通常具備以下條件。a .規模大b .資金雄厚c .市場開拓能力強d .地區經營條件多元化。
？多元化發展的利弊如下:
1.多元化的優勢。
？(1)多種風險
多元化可以有效規避經營風險。從事專業化管理，很可能容易受到宏觀經濟下行的沖擊，導致整個企業虧損甚至破產。多元化是指企業將資源分散到不同的產品或行業，即“不要把雞蛋放在同壹個籃子裏”，這樣可以避免企業過分依賴某個市場、容易出現波動的弱點，使企業在某個產品或業務領域遭受挫折時，可以通過在其他產品或行業的成功經營來彌補損失，從而提高抗風險能力，最大限度地減少風險損失。有句話說:東方不亮西方亮。這是事實。
2)資源利用優勢
我們以四川長虹集團生產的產品多樣化為例。四川長虹成立於1958。公司前身國營長虹機械廠是國家壹五期間156重點項目之壹，是當時全國唯壹的機載火控雷達生產基地。從軍工、彩電行業到信息電子多元化發展，產業拓展到黑電、白電、IT/通信、服務、零配件、軍工等多個品類。已成為集軍工、消費電子、R&D、核心器件制造為壹體的綜合性跨國企業集團，正在向具有全球競爭力的信息家電內容和服務提供商邁進。
？多年來，長虹堅持以用戶為中心，以市場為導向，加強技術創新，夯實內部管理，積極培育集成電路設計、軟件設計、工業設計、工程技術、變頻技術、可靠性技術等核心技術能力，搭建消費電子技術創新平臺，立足互聯網，面向物聯網，大力實施智能化戰略，不斷提升企業綜合競爭力，逐步將長虹打造成為全球尊敬的企業。
(3)追求利潤優勢
從多元化後的業績來看，長虹2018年品牌價值達到145965萬元。在2018年四川企業100強和制造業企業100強中排名1。長虹2017年品牌價值達到131975萬人民幣。2016年，長虹品牌價值達到120896億元，繼續位居中國電子品牌百強第六位、中國企業500強第152位、中國制造業企業500強第64位。
長虹旗下擁有四家上市公司:四川長虹(600839。SH)、長虹美菱[8](000521。SZ)、長虹華誼[9](000404。SZ)和長虹佳華(08016。HK)。同時長虹民生(836237)等4家新三板上市公司。OC)、長虹能源(836239。OC)、中科美菱(835892。OC)和新收購的格蘭博(837322。OC)被添加。
？但有壹點要明確，就是目標和方向，做好基本功，壹步壹步制定有計劃、多元化的戰略方針，把資金投入到有保障的項目建設中，不需要調查研究。
2.多元化的弊端。
1.規模經濟的損失。
？長期成本曲線的下降不是無限的，曲線的最低點稱為最小最終規模；隨著技術的進步和生產工藝的提高，最終的規模是不斷變化的；不同行業由於生產技術特點不同，在工廠企業中運用規模經濟的方式和形式也不同。現代消費者需求的多樣化和個性化並沒有造成規模經濟的損失。而是通過產品的系列化和高度完整的標準化，實行“多品種、小批量、大規模的生產體系”，使規模經濟仍然深刻地影響著企業的生產、經營和發展。規模經濟研究是區域產業合理布局和產業大規模調整的重要基礎。如果不從實現多元化的必要條件的角度考慮，容易導致規模經濟的損失，造成無規模、無序、管理不嚴，容易出大問題。
2、過度追求多元化容易出現決策失誤。
？巨人集團是過度追求多元化而決策失誤的典型案例。史玉柱總裁反思其四大失誤之壹是盲目追求多元化投資。巨人集團涉足計算機行業、房地產行業、保健品行業等行業跨度太大，新進入的領域並不是它的優勢，但它急於鋪攤子，讓有限的資金被牢牢套牢，導致財務危機，使它因為缺少壹百萬流動資金而壹夜暴斃。太陽神集團也是。1989至1993期間，集團發展迅速，年產值從4300萬元飆升至13億元。但遺憾的是，正是在原有行業仍有充分發展的潛力，需要投入更多資源進壹步拓展市場的時候，它拿出了資金投入新的行業，進行了大多元化。到1993年底，集團內部已經成立了十幾個項目公司，涵蓋了石油、化妝品、汽車、邊貿等領域，削弱了原本行業的發展勢頭，而這恰恰是競爭最激烈的領域。因此，
3.實施多元化戰略使管理復雜化。
企業采取多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多。企業內部原有的分工、合作、責任和利益平衡機制很可能被打破，管理協調的難度大大增加，管理的復雜性變得尤為突出。作為壹個整體，企業必須以某種形式整合不同行業對其管理機制的要求。同時，采用這種戰略的企業領導人應該具有獨特的管理能力，能夠同時管理多項業務，還能增強企業的戰略競爭優勢。否則失敗的可能性很大。沈陽的龍飛、珠海的捷安特、濟南的朱三之所以出現問題，根本原因在於企業在快速擴張後，缺乏相應的管理能力，最終導致企業失控發展。
4.管理費用的增加和資金的問題。
？多元化要求企業管理者選擇良好的多元化戰略，以保證資源的優化配置和各行業的協調發展。但實際上，由於“X無效率”定律，企業越多元化，其組織規模就會越大，業務部門與決策部門、業務部門之間的信息不對稱和不完全問題就會更加突出。
？管理和協調很困難。壹個CEO再聰明能幹，時間畢竟有限，對行業的了解畢竟有限。去問傑克韋爾奇，壹個老板要知道所有六個行業太難了。當妳做了這麽多行業，妳對制度、對組織、對團隊的依賴越來越大，而我們的受托責任又不到位，所以更難控制。
錢的問題。多元化使企業能夠進入新的業務領域，因此需要巨額資金的支持。任何企業想要進入壹個有吸引力的行業，都面臨著“進入壁壘”，主要是指行業對資金、技術、原材料的要求。顯然，大量的資金是克服這些障礙的必要條件。無論企業如何向銀行貸款，發行股票，都會面臨很大的壓力。另外，隨著多元化，相對來說，企業的固定資產比重會增加，企業持有的流動資金會減少。壹旦發生突發事件，企業的財務風險就會增加。
因此，企業是否應該多元化取決於企業的實際情況，主要問題應該是多元化經營路徑的選擇。美國的通用電氣和中國的海爾都是多元化經營成功的典型。壹般來說，企業進行多元化經營可以達到以下目的:
第壹，從拓展市場的角度來說，可以提供新的成長載體。當企業原有的業務領域沒有更大的盈利機會時，開拓新的領域無異於打開了壹片新天地。
二是從把握機會的角度，保證操作足夠靈活，即“東方不亮西方亮”。
第三，從規避風險的角度，可以保證企業整體利潤的穩定，也就是“把雞蛋放在不同的籃子裏”。
第四，從資源利用的角度來說，可以讓企業的優勢資源享受* * *和發揮放大的資源利用作用。
？個體多元化發展也是如此，有利有弊。但是，把握好了，往往利大於弊。我們不能操之過急。我們要對投資項目做好調查，發現項目是在我們能力範圍內可以實施和發展的，如上述資金、管理、投資條件等，才進行開發，否則容易導致失敗。所謂天時地利人和，就是這個道理。
當機會就在身邊的時候，要好好利用，比如股票、基金、定投、期貨等。以股票為例:股票有上漲浪和下跌浪。如果我們在上漲浪的過程中隨時買入股票，那就有利可圖了。2007年股指漲到最高點6124，從2005年最低點開始反轉，股市開始逐漸回暖，股指壹路上漲。2013至2015，如果在此期間買入股票進行長期投資，收益會很可觀。我們壹般建議對股票進行中長期投資，而不是短期投資，因為如果投資者不是交易方面的專家，很容易導致失敗和資金損失，讓妳有限的資金無法支撐下壹個機會。
？我是最大的股票受益人。07年買了喜歡的房子，2015開了自己的公司。我個人認為，如果妳是工薪階層，壹定要學會多元化發展才能成功，機會留給每壹個有準備的人。如果妳是壹個只會諾諾的人，那就註定妳的人生沒有希望。換句話說，妳活該窮。