是什麽造成了銷售業績的巨大差異？企業如何留住前30%的優秀人員？上海布衣企業管理咨詢有限公司高級顧問龍平，憑借多年統計機關人力資源素質統計經驗和九年外企營銷管理經驗，為我們揭開了隱藏在銷售人員心中的“特質”，讓人事招聘主管識“鷹”。
招聘前——建立適合“銷售特點”的參數標準
目前大部分企業招聘銷售人員的要求基本壹致:有壹定的工作經驗，大專以上學歷，積極主動，吃苦耐勞，有良好的形象和表達能力，有壹定的社會關系...然而，龍平先生根據近三年對3470多名銷售人員的特征和績效相關數據的跟蹤調查發現，上述特征與優秀的銷售行為並不相關。他從三個方面揭示了優秀銷售人員的特征:
1.從業績差異中發現優秀的銷售特點:
與銷售業績最相關的前五種能力是:客戶理解、競爭力、討好心理、情緒穩定、慷慨和自信。
與銷售業績關聯度最小的因素有:受教育程度、工作經歷、年齡、工作時間。
2、從顧客滿意度中尋找優秀的銷售特征:
顧客最喜歡銷售人員的前五大因素是:能理解人，能想出好主意，對人誠實可靠，總是關心和幫助顧客，不怕被拒絕。
顧客最討厭的銷售人員是健談的、騙人的、不負責任的、沒腦子的、沒耐心的。
3.從行業特點和銷售流程中發現優秀的銷售特點:
銷售領域沒有壹般的銷售人才。即使在同壹個企業內部，商場銷售、批發分銷網絡、大客戶銷售所需要的人員特點也不壹樣，銷售人員對於新產品推廣和老產品維護的風格也大相徑庭。比如，保險代理人需要有強烈的說服欲望和“屢敗屢戰”的勇氣；麥當勞的服務員要懂得欣賞別人對自己服務的贊美，並以此更加努力；壹個知名品牌的銷售人員，需要“耐心、細心維護客戶、始終如壹的自我管理能力”。
所以在招聘銷售人員的時候，如果只憑感覺來設定銷售特點，而不是根據企業的具體需求來設定，招聘的人員往往不能給企業的銷售帶來很大的提升。因此，招聘人員可以利用壹些測量方法，挖掘出企業現有優秀銷售人員的* * *特質，並以此為標準，建立壹套真正適合企業的招聘評價體系:
1.建立40多個優秀銷售人員的有效樣本。如果企業沒有40名優秀銷售人員的樣本，可以借鑒同行業的樣本信息；
2.筆試和標準化面試表格由優、中、差樣品銷售人員填寫；
3.將樣本評估數據的結果量化到MINITAB統計分析軟件中；
4.通過銷售業績與多個測試數據之間的多元回歸分析，找出優秀銷售人員* * *最大的前五個相關因素；
5.建立評估有效銷售招聘測試能力的數據模型，並驗證其有效性。
比如，某大品牌食品公司根據以上五個步驟，發現公司優秀銷售人員的前五大特質是:A、討好心理，B、理解欲望，C、分析判斷，D、內向執著，E、善於處理細節。然後根據五個因素的相關系數統計得出回歸方程A = AX+BY+。其中，A、B、C...是每個性狀在所有性狀中所占的比例，而X，Y...分別是A、B、c對應的系數，最後根據和數A的得分，可以對應聘的銷售人員進行排名。分數高的排第壹，說明有很高的銷售潛力。反而與優秀銷售人員的要求有壹定差距。
在招聘中，對應聘者進行上述測試，通過客觀數據模型篩選出合適的人員，可以大大提高招聘的有效性。
招聘的時候——各種測試安排的很巧妙
巨大的誘惑(不限薪資設置和快速晉升)和較低的就業門檻(壹般是大專以上學歷，能吃苦耐勞的)讓很多人想成為銷售人員。所以在招聘過程中，需要考官巧妙設問，才能真正了解應聘者的特點。以下是面試和場景測試的壹些關鍵技巧:
★面試
1，用統壹的標準提問。用動機問題代替無效的非選擇性問題。比如“客戶反映產品價格高，妳怎麽處理？”
2.避免光環效應。對候選人的評價不應受其文憑、衣著、外貌或某人推薦的影響；
3.給考生鼓勵，才能得到真正的答案。壹般考生在面對考官提問時，壹開始會比較拘謹，有時甚至會為了討好考官而根據考官臉上的表情調整自己的答案。這個時候，他表達的東西可能包含壹些不真實的東西。所以面試官要用眼神、點頭等肢體語言給應聘者更多的鼓勵，讓他們放松。這個時候，答案可能是真實可靠的。
★場景測試
情景測試應該是專門為招聘銷售人員而設置的。也就是設計銷售場景或者讓應聘者進入真實工作壹段時間。然後通過同事和客戶的反饋，希望掌握應聘者的真實信息。當然，也有需要受訪者回答的問題，比如會要求他寫壹份“最討厭的員工名單”。壹個合適的候選人名單往往很少，甚至是空白的(壹個有效的合作者把別人看得更有優勢)，而壹個缺乏親和力的候選人壹般會寫出壹長串“討厭的人”。顯然，後壹種人缺乏壹個優秀銷售人員應該具備的素質。
離職後激勵計劃差異
經過壹系列的特性考察，合格者可以加入企業的銷售行列。但並不意味著只要妳具備了這些特質，妳就會成為優秀的銷售人員，他們之間是有分工的:有的特別優秀，有的壹般，自然有的就比較落後。此外，日常管理、培訓、績效考核等方面的運作也會對銷售人員的績效產生影響，雖然這種影響是有限的。
那麽，如何管理這些表現不壹的人呢？有數據顯示，對於優秀、中等、落後的銷售人員應該采用不同的激勵方式，不同的激勵方式在不同的人群中效果也不同。
★培訓
壹般企業的銷售培訓只是對壹部分人特別有效，符合馬太效應。企業在培訓時要註意以下幾點:1。產品投放市場前必須進行培訓。否則市場破了就事倍功半；2.培訓前需要了解賣家的特點。固執己見又沒有理解欲望的人，缺乏上進心的人，培訓後很難取得成效；3.知道什麽是不能訓練的。如人際交往能力、討好心理、推理判斷能力；4.培訓是針對銷售人員的強項還是弱項？實踐表明，力量的訓練可以取得更好的效果；5.根據不同人員的晉升領域，設置單獨的培訓課程。(表1的數據來源是某食品企業547人的績效數據樣本。)
★不同的管理模式
不同的管理模式也會對企業銷售人員產生影響。集權式的管理方式相對來說比較壓抑和嚴格。雖然他們可以激勵和鼓勵落後銷售人員的工作，但他們會抑制優秀銷售人員的表現。因此，許多企業往往采用民主管理的方法來鼓勵銷售人員，尤其是優秀人員的積極性。但事實上，光有“集權”是不夠的，“民主”也是不夠的。只有與集權和民主相適應的管理方式才是最合適的。我們姑且稱這種方法為“優勢管理”。比較某日化企業三個分支機構在不同管理模式下的個體績效差異，所得數據表明，混合型“優勢管理”手段對績效優秀者更有效。
★評價
嚴格的考核可以強行提升落後銷售人員的業績，但會給優秀的帶來約束；但是，不評價或簡化評價標準，就不能達到評價的目的；因此，在評估中，還應根據員工分類制定計劃(表3顯示了不同評估方法在壹家高科技企業中的績效差異)。
另外，制定差異化的激勵政策，分析銷售人員的離職情況，也是招聘後管理層的核心工作，這裏就不贅述了。