大多數企業的組織結構是壹個“正三角形”，看起來像壹個金字塔——基層員工位於塔底，中層員工位於中間，高層員工位於頂端。作為商業人士，我們對此並不陌生，甚至飽受這種等級制度帶來的痛苦——組織僵化，適應性差，缺乏活力，缺乏創新，員工缺乏決策權，等等。為此，壹些企業會進行內部變革，例如，在項目管理中引入網絡組織結構，建立小規模的無邊界部門，但這些變革都是局部的，不能從根本上解決問題。
為了徹底根治大企業病，美國壹些知識型企業開始嘗試建立“倒三角”組織，這種組織與傳統組織完全相反，通常被稱為“倒三角組織”。比如美國最大的康復護理企業NovaCare，建立了壹個“倒三角”組織，把每壹個員工(治療師)都變成了“老板”。這種結構基本上消除了等級制度，將權力下放給直接面對客戶的專家，極大地增強了靈活性和競爭力。當然也有失敗的案例。比如PeopleExpress，雖然扭轉了組織結構，但最終還是失敗了，因為它缺乏壹個讓員工隨著組織的發展自我調整的體系。
這些企業的嘗試讓跨國巨頭看到了希望，但很少有人嘗試，因為他們擔心如果“逆轉”不成功，成千上萬的組織會出現大問題。畢竟實行“倒三角”結構的多是中小企業，員工最多也就幾千人。
然而，來自中國的海爾集團取得了突破。經過近7年的探索，它扭轉了傳統的“正三角”組織結構，成為全球首家采用“倒三角”組織結構的大型跨國公司。那麽，海爾為什麽要扭轉組織結構呢？它的“倒三角”組織結構是怎樣的？更重要的是，它如何保證“倒三角”組織的有效運作？本文將試圖揭開這些秘密。
海爾的“倒三角”
海爾的“倒三角”組織架構改革始於2006年。同年，我應英國壹家管理咨詢公司的邀請，參與了海爾的戰略績效管理咨詢項目，在海爾工作了近半年。從此，我和海爾結下了不解之緣。為了跟蹤研究海爾的變革進程，甚至在咨詢項目結束後，我每季度或半年去海爾調研、采訪，獲取組織變革的“實時數據”。
即使都是“倒三角”組織，不同的企業還是有不同的做法。先來認識壹下海爾的“倒三角”。
從側欄“海爾倒三角組織架構示意圖”可以看出，“倒三角”對傳統組織架構進行了顛覆性的改變。
在“倒三角”中，客戶被放在組織的頂端，突出了“以客戶為中心”。
直接接觸客戶的是壹級業務實體，直接面對用戶的需求，為用戶提供解決方案。壹級運營主體主要分為研發、用戶、制造三類。
在組織架構中間，是二級運營體——為壹線運營體提供資源和服務支持——包括人力資源管理、供應鏈、市場營銷、質量體系、戰略管理等。所以也叫平臺運營體。
組織結構的底層是三級管理機構，負責內部協調和外部發現新的戰略機會。因此，它也被稱為戰略管理機構。
在海爾，自主管理是企業構成的基本單位。每壹個個體戶企業就像壹個微型公司，有人權使用權，有決策權，有利潤分配權。截止2012年末，全球有超過8萬名員工屬於2233家自營企業。和整個群體壹樣，每個個體戶實體都是壹個小小的“倒三角”組織。
從表面上看，海爾的組織層級減少到了三級。比起扁平化，我更喜歡用“扁平化”來形容海爾的組織層級，因為它的組織層級幾乎已經消失了。領導者的地位被徹底顛覆，成為組織的最底層。當然，這不僅僅是形式上的變化，更是領導者角色和責任的巨大轉變——從傳統的“指揮者”轉變為“服務者和支持者”。
至此，我們對海爾“倒三角”組織的四個要素有了基本的了解，即客戶、獨立經營者、管理層級和領導者。與“正三角”組織相比，海爾的“倒三角”重新設計了組織結構的核心要素，它給企業帶來的沖擊和影響也是顛覆性的。於是，很多人就會產生疑問:這樣的組織能玩好嗎？
事實上，任何組織結構都包括“顯性部分”和“隱性部分”。前者是看得見的結構要素，比如部門設置、管理水平，就像硬件系統壹樣。後者是壹種機制，用來保證各種元素的有效運行，屬於壹個軟件系統。海爾的“倒三角”之所以能站起來而不倒，在於軟件系統——良好的運行機制。
保持“倒三角”持續運行的四種機制
從“正三角”到“倒三角”，只有壹字之差，但兩類組織及其衍生的管理模式卻完全不同。對此，張瑞敏深有體會:“傳統的‘正三角’結構可以讓組織非常穩定，但缺乏活力。‘倒三角’是不穩定的，靜態的‘倒三角’是站不住的，就像陀螺壹樣，必須要轉才能不掉，而且要不停地轉。使‘倒三角’不斷旋轉需要兩種力，即外部驅動力和內部驅動力。”
為了保證倒三角的穩定有效運行，經過長期的探索和實踐，海爾形成了四大核心機制，構成了倒三角結構有效運行的外部驅動力和內部驅動力，每個機制都側重於解決傳統組織中的持久性問題。
客戶驅動機制
互聯網時代，客戶的需求是碎片化、個性化的。我們如何快速捕捉這些需求？如果妳的公司是壹頭“大象”，由領導驅動，那麽它的腳步可能太笨拙了。通過建立客戶驅動的機制，海爾擁有了壹套能夠快速感知需求並滿足需求的體系。
在“倒三角”中，第壹級管理機構起著至關重要的作用。他們在市場的第壹線，知道客戶想什麽，想什麽。更重要的是，他們擁有是否開發產品或服務的決策權。
在滿足客戶需求的過程中，壹級運營商可以強制二級運營商提供資源和流程支持。例如，當冰箱運營商開發冰箱時，R&D平臺可以提供技術支持，質量管理平臺可以提供質量控制支持。如果人手不夠，承擔人力資源職能的運營人員可以招聘。同理，二級經營主體也可以強制三級經營主體。三級運營商不再“發號施令”，而是要保證不同運營商之間的有效協調，同時關註大勢，尋找戰略機會。
事實證明，當妳有效地接近客戶時，妳就能發現甚至創造需求。海爾嬰兒家電的誕生就是壹個極好的案例。
2009年初，海爾國際貿易公司的刁雲峰發現了年輕媽媽們的苦惱——給孩子沖奶粉時，水不是熱就是冷，還有氣泡。刁雲峰認為，客戶苦惱中有商機，更何況中國每年有近1.8億新生兒。於是，在他的帶領下，海爾成立了嬰兒家電利益體(這個“利益體”通常需要幾個獨立的運營商來配合)，刁雲峰要和(平臺接口人)、石(營銷接口人)壹起為媽媽們提供解決方案。
其實他們也不知道解決的辦法是什麽，就去國內最大的母嬰在線平臺寶寶樹上問媽媽。“寶寶樹”精準用戶超過1，000萬。怎樣才能得到媽媽們的真實想法？石找了三位母嬰專家，六位母嬰專家，和“寶寶樹”壹起為媽媽們提供服務。
海爾搭建虛擬網絡平臺“優智Mami匯”，與“寶寶樹”實現用戶資源共享——媽媽們在“優智Mami匯”提出壹個問題，同步上“寶寶樹”。線上互動吸引了數十萬媽媽參與討論。
在互動過程中，媽媽們說出了自己的心裏話:“現實生活中調奶不方便”、“要是有個攪乳器就好了”、“攪乳器上應該有刻度便於觀察水量”、“攪乳器裏的水必須恒溫”、“不會產生氣泡”...於是，恒溫牛奶攪拌機的想法就產生了。
最後海爾出了壹款恒溫奶調節器，在嬰兒家電市場獨樹壹幟。由於整個產品開發過程在線開放，在產品創意互動結束前，已經吸引了超過560萬用戶的關註。2012 12，產品正式投放市場，而在此之前，已經有了3萬份預約訂單。
在海爾，類似的案例還有很多。他們相似的本質是基於客戶需求提出目標，比如質量上的“零缺陷”、“24小時有限到貨”等。，並通過這些目標，迫使內部價值鏈環節和運營體系與客戶實現零距離。顯然，這是壹種外部驅動力。
契約機制
如何把外部的客戶需求變成內部每個員工的目標？海爾探索出了契約機制，這是倒三角內在驅動力的重要來源。
在大企業中，過多的層就像層層的墻，導致合作困難，效率低下。契約機制打破層級管理，促進內部協調。
在海爾，不同的經營主體都是客戶，每個經營主體既服務於其他經營主體，也享受其他經營主體的服務。例如，在壹級經營主體中，R&D經營主體與市場經營主體簽訂包銷合同，市場經營主體與生產經營主體簽訂定制合同。壹級算子和二級算子之間也是如此。雙方需要明確在壹定時間內需要提供哪些資源和服務，成本是多少，如果有超額利潤如何分享。
2013，13年6月，海爾水晶滾筒洗衣機登陸歐洲市場，大獲成功。該產品由“洗衣機利益體”研發、設計和銷售——這個“利益體”包含若幹獨立運營者，包括壹級R&D運營者、生產運營者、銷售運營者、采購運營者，以及二級人力資源運營者、財務運營者、戰略運營者、采購運營者等。
水晶洗衣機由R&D運營商領導，所有運營商都已開始參與產品設計階段。基於客戶對“安靜幹凈”洗衣機的需求，R&D運營商將其價值主張提煉為壹系列目標和任務，並外包給相關運營商。比如采購操作員負責采購相關零部件降低噪音，生產操作員負責生產低噪音產品，銷售操作員負責從市場獲取訂單...如果運營商未能完成合同，R&D運營商可以根據合同提出索賠。
也就是說，獨立經營主體之間的關系不是傳統意義上的等級關系，而是契約關系——這種關系的本質是價值的交換和增值。張瑞敏說:“在海爾，上下級關系變成了契約關系。海爾的合約是滿的，每個員工都和用戶簽約，這將成為整體的內在驅動力。每個人都將是自我驅動的，整個系統將圍繞用戶運行。”
在契約關系中，“優勝劣汰”是最高法則。壹位工作了近八年的員工說:“在海爾，每個人都要找到自己的客戶，創造價值。”我采訪海爾白色家電的人力資源部(海爾為了便於溝通，保留了部門名稱)時，這裏的負責人告訴我，人力資源部的員工需要融入壹線運營，與壹線運營的員工壹起工作:“他們對人力資源部的績效進行評估。如果我們不能提供支持，就沒有預算，也沒有工資。”
在契約機制中，如何定價是壹個敏感而復雜的問題。為了解決這壹問題，海爾重構了財務管理體系，該體系與傳統財務管理體系有三點不同:壹是不僅可以根據利潤、成本等定量指標計算自營企業，還可以根據任務等定性目標計算價值。二、財務管理人員包括業務財務、專業財務和* * *服務。其中，業務財務人員主要整合到市場、R&D等各類經營主體中，為獨立經營主體提供決策支持，人員占比達到70%。再次，建立龐大的數據庫，跟蹤各種業務的數據，包括行業內的企業，從而為定價提供依據。
“壹人壹獎”機制
大多數企業采用“崗位工資”，這個制度的基礎是職位。而海爾則采取了完全不同的機制——“壹人壹薪”。這種機制和契約機制有機地協同工作，成為“倒三角”的內在驅動力。
那麽，什麽是“單薪”？在海爾，每壹個個體戶實體和個人都是價值創造過程中的壹個節點，而這個節點是高度動態的，它存在的基礎就是“單壹”，也就是目標。每個節點需要識別自己的客戶(外部客戶或內部客戶)，將客戶需求轉化為自己的“單”，然後根據“單”的完成情況獲得報酬，這就是所謂的“壹人付”。所以在海爾有壹句很流行的話:我創造我的用戶，分享我的附加值。
對於個體戶實體來說，需要識別並完成有價值的“單”，否則可能被合並、重組或淘汰；就員工而言，他們的工作是高度動態的。因為“單壹”的改變，每個人都需要找到有價值的目標來融入某個獨立的管理體。
在海爾，每個業務實體和員工都有壹張“單壹工資表”，將業務實體或員工的薪酬與其為客戶創造的價值緊密結合。“壹人壹薪”機制包括兩個關鍵環節:
第壹個環節是預付，即“提前贏”——每個個體戶或員工都需要提前鎖定自己的盈利空間。根據這個原則，他們首先需要明確自己的客戶，並承諾實現第壹競爭力的目標。只有把目標作為第壹競爭力，才能分享“附加值”。
這樣做的好處是可以激發員工的活力，為客戶創造更大的價值。“在內部，我們把預付款叫做‘提高賬單，突出高薪酬’。有能力的人會努力獲得高訂單和高薪。這個機制是透明的，可以激發大家的積極性。因為我們需要提前取勝，所以我們被迫思考實現目標的路徑和方法。”壹位員工說。
這位員工所說的路徑和方法，被海爾稱為“預計劃”，與“預算”和“預付款”壹起，形成海爾獨有的“三進制”。背後的管理邏輯是，要想激勵員工，必須事先明確激勵的標準和方向，幫助員工確定目標和實現目標的路徑。
“人人單薪”機制的第二個環節是“縮小差距”，即縮小現狀與目標的差距。通過預付款，員工已經知道了工資的標準和分成機制。但是，實際工資和預付款之間可能仍有差距。通常有四種情況:(1)實現的目標低於行業平均水平，員工只能拿到底薪，必須限期晉升，否則可能被淘汰；(2)當實現的目標處於行業平均水平時，對應的薪酬為行業薪酬水平的90%，員工必須制定改進計劃；(3)當目標略高於行業平均水平時，對應的薪酬為行業領先的薪酬水平；(4)當實現目標屬於行業第壹競爭力時，對應的薪酬為行業第壹競爭力薪酬。
縮小差距的本質是閉環優化和持續改進。壹位受訪業務經理表示:“在預付費環節，我們設定了第壹競爭力的目標和實現路徑。如果我們沒有得到相應的回報，那壹定是路徑和方法出了問題，這就需要我們改進工作，重新思考目標路徑，進而拉近前期付出和結果回報之間的差距。”
“官兵互選”機制
與傳統組織相比，“倒三角”最大的變化是顛覆了領導者的地位，將領導者從傳統的“指揮者”顛覆為“服務者和支持者”。“去領導化”是海爾組織變革的重要課題，“官兵互選”是“去領導化”的重要手段。
在我采訪的幾十位管理者中，大多數人認為“官兵互選”在“倒三角”組織中建立了上下互動的驅動機制。這種機制是倒三角形內在驅動力的另壹個重要來源。
在傳統的“正三角”組織中，企業的驅動機制是自上而下的，驅動力主要來自高層領導。俗話說“領導壹推，下面就動。”這種機制過於依賴領導者的個人能力，壹旦領導者在戰略方向上出現失誤，對組織將是致命的。同時，這種驅動機制使得企業的目標管理體系也是“自上而下”的——通常是高層領導制定目標，層層分解到員工。由於上下級之間缺乏互動，這種制度使得員工對自己承擔的目標幾乎沒有發言權，只能被動接受。顯然，這會降低員工對目標的認同感，從而影響目標的達成。
海爾的“倒三角”顛覆了傳統的領導任命制。在海爾，領導不是上級任命，而是通過“官兵互選”的機制進行選拔和優化。
首先確定經營年限，任何人都可以拿出實施方案，包括“三預”(預算、預計劃、預支付)等等，公開競聘上崗。海爾青島社區店店長趙峰說:“我的體長不是指定的，而是通過‘官兵互選’產生的。當時參加比賽的人很多。該公司有壹個特別委員會來挑選。”
趙峰所說的委員會是由橫向的部門、員工、客戶組成的。他們的主要職責是根據候選人提供的實施計劃選擇管理長度。
當經理被選中後，他可以組建自己的團隊。“經理會在網上發布具體的‘單’。我們需要根據‘單身’的要求制定計劃，並接受體長的檢查。在海爾，我們把這個過程叫做‘搶單’。”壹位員工說。
在個體戶企業中，員工有壹項重要的權利——優化經營年限。如果個體經營實體沒有達到預期目標，員工有權讓身長“下課”。通常如果超過三分之二的員工不認可自己的體長，可以啟動召回程序，重新選擇負責人。
因為管理者沒有固定任期，隨時要接受結果檢驗和“官兵互選”。所以有壹位經理說:“在海爾，當領導的壓力挺大的，不像有些企業的領導什麽都能應對。在海爾，員工會被強制，我們需要接受員工的考核。如果妳不能提供良好的服務和支持，妳可能會“下課”。當然，我們現在不是領導者，只是壹個節點。我們要做的其實是領導。”
“倒三角”的力量和挑戰
海爾的“倒三角”顛覆了我們對傳統組織結構的認識，使得這個傳統家電企業日益開放，發展成為壹個更加開放的網絡組織。
顛覆傳統是痛苦的，但“倒三角”也給海爾帶來了豐厚的回報。從2007年到2012年，海爾的年復合利潤增長率達到38%，是收入增長率的兩倍多。現金周轉天數達到負十天，而同行企業通常在三十天左右。
“倒三角”組織為什麽這麽厲害？如上所述，首先，“倒三角”把客戶放在第壹位，建立了客戶驅動機制，從而大大縮短了與客戶的距離。張瑞敏把“與客戶零距離”作為組織變革的首要目標。他說:“用戶的個性化需求是碎片化的，就像壹面色彩斑斕的馬賽克墻。所以企業不能是單色的，壹定要對應馬賽克墻。”其次，通過契約機制的建立，促進內部協調的零距離。最後，海爾通過“每人壹單獎勵”和“官兵互選”的機制，重構了價值分配體系和權力體系，重塑了人與組織的關系，釋放了每個人的活力。海爾集團前總裁楊綿綿說:“人們最難接受的是管理，最好的管理是沒有被動的管理。海爾轉型的目的是讓大家自我管理，自我驅動，自我運營。”
當然，天下沒有免費的午餐。與傳統的“正三角”組織相比，“倒三角”組織也會帶來壹些特殊的挑戰。如果不能識別和處理，企業在顛覆組織架構的同時，也可能“顛覆”自己。
第壹，“倒三角”會導致領導者權威的喪失，領導者必須改變傳統的管理方式。在中國的大多數企業中，“以領導為中心”的管理模式對組織有著深遠的影響。消除權威，需要領導者從自身做起。
第二，“倒三角”把員工放在重要位置，最大限度發揮他們的力量。權力的增加意味著自由的提高。如何平衡自由和控制的關系將變得至關重要。事實證明，分權企業如果不建立有效的信息和管理控制系統，很可能導致管理失控。
第三，“倒三角”把“顧客至上”作為企業的核心基因和變革的驅動力，要求組織不斷開放自己的邊界，快速識別和滿足顧客需求。企業必須兌現對客戶的承諾，有效整合客戶資源，否則可能會失去客戶的信任。
第四，“倒三角”以員工為主角，以企業為員工“創業”的平臺。其中，重要的管理機制是員工薪酬和績效最大化。這種模式大大增加了員工的風險，對他們的風險承受能力構成了極大的考驗。
第五，“倒三角”將“扁平化”作為改革的重要目標，大幅減少中層管理層級和領導崗位，給內部溝通、信息傳遞和決策模式帶來新的挑戰。如果企業不能構建有效的溝通體系，可能會導致溝通成本和難度增加，甚至出現“群龍無首”的混亂局面。
妳的組織結構可以逆轉嗎？
海爾的組織變革是否已經到了成功的終點？答案顯然是否定的，張瑞敏認為:“沒有所謂的成功，所有的成功都只是壹種自我形象。”
W.EdwardsDeming曾指出:“人天生就有激情、成就動機、自尊、尊嚴、好奇心和學習的快樂。”但是，為什麽這些東西在很多企業裏消失的無影無蹤？
在管理中，我們相信壹個最基本的原則——結構決定行為。換句話說，人的任何行為都是結構和制度的產物。我們堅信每個員工都有成功的動力，都想為企業做貢獻。摧毀員工創造力和激情的外力，顯然與傳統的組織結構和管理制度有關。
“倒三角”組織無疑為解決這壹問題提供了新的方向。那麽，海爾的“倒三角”結構是否可以復制？這可能是很多人會問的問題。坦率地說，世界上沒有壹種管理模式可以完全從壹個組織復制到另壹個組織。
為什麽？原因很簡單。只有工具和方法可以被復制和模仿，也就是管理模式上的“冰山浮出海面”，而管理制度和管理理念，也就是管理模式上的“冰山沈入大海”，是無法被復制和模仿的。我們無法復制海爾人的管理環境和理念，自然也無法復制其組織管理模式。
但是，不會抄不代表學不會。相反，摒棄復制思維，堅持壹種學習和開放的心態，可以有效地吸收和借鑒海爾管理模式的精髓，並用於指導企業自身。我相信在組織變革中，其他企業也能找到適合自己的模式，不管妳的組織結構是否需要扭轉。
意見摘要
大多數企業的組織結構是“正三角形”，看起來像金字塔，但海爾實現了突破。經過近7年的探索，海爾扭轉了傳統的組織結構，成為世界上第壹個采用“倒三角”組織結構的大型跨國公司。海爾的“倒三角”之所以能立而不倒，是因為它設計了四大核心機制。
顧客驅動機制:從領導驅動到顧客驅動；目標:與客戶零距離。
契約機制:從上下級關系到平等契約關系；目標:內部協調零距離。
“壹人單付”機制:從崗位工資到壹人單付；目標:閉環優化。
“官兵互選”機制:從上級任命到平等選舉；目標:領先。
天下沒有免費的午餐。與傳統的“正三角”組織相比，“倒三角”組織也會帶來壹些特殊的挑戰。如果不能識別和處理，企業在顛覆組織架構的同時，也可能“顛覆”自己。