1，數碼技術終結膠片柯達
首先是來自市場的激烈價格競爭。自貼標簽(或零售商品牌)使柯達產品的價格降低了40%。在東歐和發展中國家的市場，廉價膠片也對柯達構成了很大的威脅，因為低收入人群更註重價格而不是品牌和質量。柯達實施了壹系列價格反擊策略，壹度在壹定程度上起到了作用，但仍然無法完全消除價格戰帶來的惡劣影響。
柯達面臨的另壹個挑戰來自於數字影像技術對傳統影像技術的沖擊。成本高、設備重、汙染嚴重是底片和相紙生產和印刷中難以解決的問題，而使用底片和相紙帶來的不便是體積大、無法永久保存、難以查找。
2.驚人的戰略轉型
雖然1998柯達開始感受到傳統膠片業務萎縮的陣痛，但由於擔心膠片銷售受到影響，柯達的決策層壹直不敢大力發展數碼業務。
2000年後，全球數碼市場持續高速增長，幾乎翻倍，全球對彩色膠卷的需求開始以每年10%的速度快速下降。2002年，柯達的數字化率只有25%左右，而競爭對手富士已經達到60%。
2004年，柯達推出了6款後期數碼相機，但利潤率僅為1%，其82億美元的傳統業務收入縮水17%。
2006年，柯達將其所有數碼相機制造業務出售給偉創力新加坡公司。2007年，它以25.5億美元的價格將最初四大業務之壹的醫學影像部門出售給加拿大資產收購公司OneXyi。同年，其樂凱股份也以3700萬美元的低價轉讓給了廣州程心創業投資有限公司。
2007年起，柯達實施第二次戰略重組，裁員2.8萬人，高達50%。但2008年金融危機爆發，需求減弱，市場萎縮。其第四季度報告顯示，柯達虧損6543.8+330億美元，年營收連續第三年下滑。靠出售資產勉強盈利的柯達突然被打回原形。
柯達2010年財報顯示，持續經營業務虧損5800萬美元。而且柯達的主要收入來源仍然是專利出售，噴墨打印機這樣的新產品業務並沒有真正打開市場。
擴展數據
柯達啟蒙
1，不靠譜的“牌子”
壹個關於品牌的廣為流傳的傳說是，如果有壹天壹場大火把可口可樂公司燒了，只要配方還在，很快就會重建壹個可口可樂公司。也許是真的。99.61%的水、碳酸和糖漿，加上0.39%的配方，這就是可口可樂。在《商業周刊》和Interbrand聯合評選的2008年全球100強品牌中，可口可樂的品牌價值超過687億美元。
別忘了同樣的評選，2003年柯達的品牌價值超過78億美元，而2004年只有52億美元，更別說徹底出局了。
曾經偉大的品牌價值轉瞬即逝。紙面上曾經巨大的品牌資產對柯達的重生影響不大。從1896第壹屆奧運會開始，柯達就開始贊助體育賽事，通過大型體育賽事進行品牌推廣成為柯達的傳統項目。從1986奧運會開始，柯達成為了2004年之前每屆奧運會的“頂級贊助商”。
直到2004年雅典奧運會，柯達開始進入困難時期，仍然是“頂級贊助商”，但這並沒有幫助挽救柯達的命運。
富士膠片通過市場探索尋求多元化發展，將其最早的影像業務(傳統膠片、數碼相機和數碼沖印設備)、信息業務(印刷、醫療等光學器件等光學材料)和文件處理業務三大業務板塊調整為醫療生命科學、高性能材料、光學元器件、電子成像、文件處理和印刷六大重點發展業務。傳統電影業務僅占公司整體收入的2%。
作為中國的“電影之王”，樂凱的轉型之路也壹直為外界所關註。意識到僅靠產品結構調整所產生的利潤不足以維持企業的持續發展，樂凱選擇了光學薄膜(廣泛應用於光學和光電領域的材料，光學薄膜是平板電視、筆記本電腦等液晶顯示屏的關鍵材料之壹)作為產業結構調整的主攻方向，在技術密集、資金密集、技術難度大、附加值高的領域發力。
雖然傳統膠卷行業因為數碼時代的到來而衰落，企業被迫轉型，但從市場情況來看，只有柯達在轉型無效後面臨破產的窘境。這是因為柯達在被動轉型，富士和樂凱在發展過程中及時調整了業務和戰略。雖然轉型不是很成功，但還是保持了後續發展的勢頭。但柯達在“押寶”失敗後被迫轉型，多年後收效甚微。
2.百年老店更需要“創新”。
柯達的衰落不僅是其技術創新的滯後，更是其忽視消費者體驗的必然。直到2003年，柯達才宣布全面進軍數碼行業，隨後又陸續出售了醫學影像業務和相關專利。
但當時佳能、富士等日系品牌已經占據了“數碼影像”的領先地位，甚至韓國三星甚至中國華旗也已初具規模。此時，巨頭柯達已經失去了占領“數碼影像”的機會。
在這個變化的時代，只有“創新”才是不變的真理。這種創新不僅是基於技術和管理，更是基於商業模式甚至消費體驗。對於老牌企業來說，要麽在固執和傲慢中死去，要麽在不斷創新中重獲生機。
雖然世界上沒有絕對的常青基業，但是企業的生存充滿了很多不確定因素。同樣，創新和變革也不能完全保證企業永遠站在最前沿，但卻是企業持續生存和發展的必要前提。沒有創新，任何人都很難贏得未來，傲慢和對消費者體驗的忽視會讓未來更加難以持久。