1.目標能力沒有明確定義。
高級職位的招聘失誤對公司的負面影響是復雜的，難以估計的，所以最好在開始招聘之前就搞清楚公司需要應聘者具備哪些素質和能力，公司內部是否有條件容納這些能力。
壹家領先的商品公司招聘了壹位知名的培訓和組織發展專家擔任人力資源副總監。但這位副總監只幹了壹年就走了，因為她只是壹個培訓發展方面的專家，不擅長處理公司政治和內部矛盾。副總監需要同時向人力資源總監和主管人力資源的副總裁匯報。上任不到半年的副總裁希望她專註於建立壹個可以從內部持續培養R&D人才的培訓和知識管理體系，而總監則要求她配合招聘和員工關系團隊加快從外部吸引人才，解決離職率問題，以分擔總監本人的壓力。另壹方面，因為鎖定的副總裁位置意外被空降兵占據，心懷不滿的人力資源總監決心公開、公開地與副總裁鬥爭，利用老將控制人力資源部，架空上級。兩個老板互不溝通，暗中較勁，讓副局長始終左右為難。導致培訓招聘工作進展緩慢，疲憊不堪的副局長合同到期，無奈離職。
如果公司高層對內部問題有清醒的認識，對組織架構或原有人員進行調整，至少把善於在夾縫中生存或能夠強有力地處理內部沖突列為任職者壹開始就必須具備的核心能力，事情或許不會那麽糟糕。但是，有多少公司能夠或者願意正視這種事情呢？
2.都是關於獵頭的。
招聘經理傾向於將高級或敏感職位交給獵頭，這可能不完全是個好主意。至少以下職位不適合獵頭:
a合適的人選屈指可數，公司明明知道他們在哪裏；b .大部分技術崗位都不是管理崗位(除非技術人才需求量很大)。
即使用獵頭，選擇壹個好的顧問也比選擇壹個有聲望的獵頭公司更重要。
3.把經驗當成能力
候選人前雇主的知名度會對評價結果產生很大影響，這種思維定勢的危險在於忽略了形成或發揮這種能力的環境因素。
壹項針對職業經理人的抽樣調查顯示，80%以上的高管在新公司並不能完全勝任，因為他們過去的經歷在新環境中很難完全復制並發揮作用，有些甚至成為教訓。更重要的是，這些管理者很多在舊的經驗失效後，已經沒有能力和條件去發展新的能力和經驗，走上了事業的衰退期。知名的大型跨國公司之所以能在世界範圍內順利運營，是因為長期的積累，無處不在的精細流程和規範的運營環境。很多管理者只是同化，形成習慣，但在外界看來是他們發明的。這種錯覺，他們自己有時也會相信。很多跨國“大學校”的“大師”，因為脫離了原有的環境和文化，不具備開發新能力的能力和必要的客觀環境，所以邁不過民營或外資中小企業“武林大會”的坎。所以，高級人才的選拔，有賴於招聘經理或獵頭顧問能夠清晰地辨別出哪些是應聘者真正的能力，哪些只是帶不走的光環。
4.輕信的背景調查
上述誤區導致的社會誠信缺失和就業失敗，使得背景調查越來越多地被運用於高級人才的招聘中。但是，相信陌生人的面試結果，又產生了另壹種誤解。我們不太可能根據別人表達的壹些感受來為自己決定壹件重要的事情，但招聘經理在為公司決定壹個重要的人時，很可能會輕易采納電話那頭壹個陌生人的話。
只有19%的管理者會在用人單位與他們核實應聘者情況時詳細說明離職原因，只有15%的管理者會用具體案例說明應聘者的工作習慣。在東方文化中，以下三種俗語是造成背景調查失真的註解:
A.滴水之恩，理應得到泉水的回報。壹些管理者在任時以小恩小惠、放寬要求、攻守同盟換取“群眾基礎”。如果妳的調查對象是受益者，妳壹定會得到積極的評價。
b .君子報仇十年不晚。勤奮務實的管理者難免會有壹些心懷不滿的下屬或同事。如果妳的調查對象是他們，妳獲得負面評價的幾率接近100%。
C.這不關我們的事。當我們被要求評價壹個我們認識但不相幹的人時，我們該怎麽做？擠出壹兩件小事來掩蓋整個事情，或者幹脆說，我有點印象，不過還好。大多數人和我們壹樣。
似乎有不接受考生自己提供的回答者的理由，或者我們逆向思維尋找的其他對象。之所以在法庭上有足夠的事實，是因為控辯雙方有直接面對面的質證過程，僅由壹人之言組成的背景調查的可信度實在令人懷疑。然而，我們往往不會留出時間來進行更具體、更可靠的背景調查。
5.偽圖像體驗
優秀企業與普通企業最大的區別在於，前者總能用真實具體的工作經驗讓高層管理者發現自己的個人偏好和價值觀與公司的文化理念是壹致的，因此能夠以前所未有的激情創造性地解決問題，能夠感染員工和客戶，形成強大的領導力和影響力。這些對工作充滿熱情的人不會為了壹點點工資而朝三暮四。這種標誌性的體驗是無法灌輸和培養的。
壹些公司明智地發現了這壹點，但錯誤地想打造壹個理想的文化環境。某公司試圖通過集體約談部門經理、員工郵箱、開門溝通政策等方式，打造家族式民主管理的企業文化。但在實踐中，管理者逐漸發現，所謂的“家庭氛圍”不過是拉幫結派的代名詞，“民主管理”是欺上瞞下的外衣，用局部利益代替整體利益，“開門交際”獲得的信息總會被壹些不相幹的人知道。
6.迷信的忠誠
忠誠度是壹種經常被提及的職場道德標準。人的壹生大致可以分為五個階段:成長期(15歲之前)、探索期(15歲至25歲之間)、建立期(25歲至45歲之間)、維持期(45歲至65歲之間)、夕陽期(65歲之後)，其中建立期是事業的黃金時期，在這個階段，人從“把事情做對”開始完成任務。這個階段分為三個階段:試煉期(25-30歲左右)、穩定期(30-40歲左右)、危機期(35-45歲左右)。在試用期和危機期，壹個人的人生誌向、個人經歷優勢、價值觀會逐漸清晰固定，而35歲到45歲之間的危機期的職業變化更為決定性，每壹次變化都是決定性的。對職業發展規律了解不夠、經驗不多的招聘經理或獵頭顧問，往往把35-45歲之間是否有盡可能少的職業變動記錄作為判斷忠誠度和職業穩定性的主要指標，難免有失偏頗。壹些必要的調整和變化必須考慮綜合因素，不能簡單用時間頻率來衡量。本文編譯於中國培訓網。歡迎閱讀參考。