首先，關於系統成本
制度成本是落後的項目管理體制導致的低效率和成本增加，不符合項目法的建設原則、項目管理的規律和市場競爭的需要。目前建築企業存在三個突出問題:壹是管理和勞務沒有分離，企業工程隊伍多，成本高；二是母公司和子公司兩級項目部重疊，增加了成本；三是企業尚未建立人才、服務、物資、設備、資金的內部市場，生產要素配置仍采用傳統的管理體制和模式。
某工程土方施工，土方運輸距離三公裏，給自己隊伍10元/立方米，自己賠錢，轉包給外部第七小隊元/立方米獲利。項目經理普遍認為，使用內部團隊是虧損的，使用外部服務是盈利的:我們員工的工資是農民工的2 ~ 3倍(包括勞保等費用)，而工作效率是農民工的1/2 ~ 1/3；我們工程隊有1/3的服務員，1/3的老弱病殘，大概還有1/3真正能在壹線建設的人。所以有些施工隊其實就是壹個小項目部，在施工上依靠外包服務，並不是真正的服務層。目前施工隊壹線工人的平均年齡在40歲以上，平均每天施工隊工人只有二三十人。沒有勞動力很難形成真正的生產能力。這是我們必須面對的現實。
目前，重點項目基本上由二級項目部管理。壹方面，我們很習慣這種傳統的管理體制，認為管理跨度小，管理層次淺，很熟悉；另壹方面，成立項目部，便於資金使用，施工隊伍和勞務管理，待崗人員安排好。為什麽不呢？就是沒人考慮項目的成本。經過評估，幾個重點項目，雖然可以節省人工、材料、機械成本，但管理費用會超支，有的甚至超出概算壹倍以上。每1個項目部，每年增加管理費200多萬元。壹個項目有4個項目部，建設周期為3年，增加成本200×4×3 = 2400萬元。如果是2.4億的項目，10%的利潤被吃掉。如果項目太分散，單位和團隊太多，最後的結果就是大家都有飯吃，卻沒有人有錢賺。這就是制度成本。
建立和完善企業內部的人才、服務、材料、設備、資金“五大市場”是項目管理的基礎和前提。項目建設中生產要素的優化配置來源於市場，動態管理回歸市場。只有這樣，才能保證項目的充分自主權，實現生產要素優化配置的動態管理。只有形成競爭機制，提高勞動生產率，最大限度地利用企業資源，降低成本，才能保證項目效益最大化。有的單位成立了項目管理部門，但以安置為主的政府部門並不是真正的人才市場；有的單位社會勞務管理中心形同虛設，沒有建立合格分包商名單，更談不上有效的動態管理；大多數單位的資金中心沒有真正履行項目結算和資金融通的內部銀行職能。“五大市場”體系未建立，給項目和企業帶來的隱性成本巨大且難以衡量。
第二，關於機制成本
所謂機制成本，主要是指由於用人、分配、激勵、監督、約束等方面的方針、政策、規章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落實而增加的成本，導致因管理混亂、決策失誤、素質低劣、營私舞弊而造成的重大經濟損失。
多年來，我們在完善項目管理機制方面進行了許多有益的探索和努力，逐步形成了較為成熟穩定的項目管理體系和管理方法，對項目管理起到了有效的指導作用。工作中存在兩個突出問題:壹是機制不夠完善，二是規章制度不落實、不有效執行。如果少數單位實行了項目經理競爭上崗，大部分單位還是派遣制；勞資照顧關系，分包隊伍選擇操作不規範，不分資質和業績；激勵機制不活躍，重獎輕罰。工資收入不與項目大小、盈虧掛鉤，只負不虧；誰來監督和約束項目管理部和項目經理？如何監督約束？誰來檢查實施監督約束的效果？這些問題沒有得到根本解決，缺乏基本的工作程序和責任。在壹些職場中，去企事業單位的人也不少。只能看現場，聽匯報，要材料，回來說問題好，等到問題暴露了，再監控審計，再擺平，等等。我們每天都在付出沈重的機制成本。
第三，關於質量成本
質量成本是指由於項目經理和項目管理者的個人質量因素，如決策失誤、管理失控、索賠無效、效率低下等，給企業和項目帶來的增量成本或極大的機會成本。
項目經理應具備良好的政治素質、領導素質、技術素質和身體素質。政治素質是第壹位的，項目經理要有高度的政治責任感、強烈的革命事業心和強烈的市場競爭意識。第壹個問題是正確理解自己為什麽要做項目經理。是奉獻給企業還是為個人賺錢？通過項目管理為企業創造了良好的經濟效益和社會效益後，應提倡合法合理地實現個人價值，獲得應得的利益。那些試圖靠管理項目致富的人，只能是“富方丈窮廟”。項目經理不僅要有較強的組織、協調、控制和公關能力，還要有較高的技術素質，有施工技術和經驗，熟悉施工組織設計，掌握施工預算，懂財務報表。只有這樣，他才能有清晰的商業頭腦，才能做出正確果斷的決策，才能做好管理和控制，才能有理財的技巧。少數項目經理雖然取得了壹級資質證書，但對於管理什麽、如何管理、如何管理好、如何實現效益最大化，仍然處於壹種朦朧、朦朧的狀態。這樣的項目經理管理的項目質量成本會很巨大，能賺的錢賺不到，能省的費用省不到，機會損失增加，增量利潤減少。
四、關於建立健全規範的“五大市場”
實行項目經理負責制和生產要素優化配置的動態管理是項目建設的必要條件。那麽建立和完善人才、服務、材料、設備、資金的內部市場就是項目法施工的充分條件。因此，如果沒有規範的“五大市場”，就不是真正的項目法施工，也不是完善的項目管理。“五大市場”在工業和民用建築企業中運行得非常成功，如北京城建、中建壹局、上海建工、上海隧道等大型企業集團。他們依托北京、上海等大城市，企業中“五大市場”齊全，取得了良好的經濟效益。我們可以借鑒他們的成功經驗和成熟做法。目前，我們最大的障礙是由於歷史演變而形成的多年來的施工隊伍模式。雖然幾經變遷，但基本的組織結構和勞動力分配並沒有改變，仍然有大量的施工隊伍。我們大量的技術和管理人才在工程隊，我們所有的勞動力在工程隊，我們的機械設備也在工程隊。工程團隊的存在，使得我們的“五大市場”無法建立。不破則立。在建立“五大市場”的同時，必須逐步取消施工隊制度，使工程和服務人員進入人才中心，工人進入勞務服務中心，機械設備和司機進入設備租賃中心，項目部可以獨立成立材料采購市場，通過當地招標采購材料。母公司和子公司設立各自的資金中心，負責企業工程項目的工程款結算。
“五大市場”的建立將改變目前球隊停工嚴重的局面。每年壹個工程機構接5億個活，也會有團隊停工。原因是成立壹個項目部打幾個隊，其他隊要等任務。壹方面現場勞動力短缺雇傭大量農民工，另壹方面我們自己的工程隊伍處於停工狀態。取消了工程隊的編制，內部人員優先，在勞動力不足的前提下聘請外部服務，保證了內部人員有活幹，有飯吃，有利於人員的穩定。如果內部員工上場後要求過高，工作效率太低，技術太差，違反勞動合同和企業規章制度，項目經理有權辭退，退回勞務中心待崗。工程團隊的工程技術人員和服務人員是我們企業大量寶貴的人才資源。他們進入人才市場後，可以大大增加企業的可用人才資源。成立項目部時，根據項目需要，采用項目經理和個人兩種方式競聘上崗。如果專業能力、技術素質、道德素質不能勝任項目部的工作，項目經理有權將其辭退，退回人才市場錄用。個人工作表現和考核意見將記入本人檔案，供下次任用時參考。項目經理全面實行競爭上崗制度。中標後，企業法定代表人與聘請的項目經理簽訂項目經理責任合同，授權其對項目進行全過程管理。這樣，每壹個幹部職工都能處於爭崗、末位的狀態，可以增強愛崗敬業的精神，有效調動每個人的積極性，充分挖掘人的潛力，我們可以從人才和勞動力市場上召喚出多重生產力。
企業應重視項目經理的建設。提高項目經理的素質有幾個途徑:壹是加強對各級項目經理的培訓，不是為了發證，而是通過各種方式，從課堂指導到模擬工作、在職培訓，讓他們真正學會做項目經理，學會管理項目，提高政治素質和業務能力；二是競爭上崗，擇優錄取，特別是選拔在工程實踐中表現突出的中青年技術人才到項目經理崗位；三是強化監督約束，健全完善項目管理各項規章制度，並嚴格執行。實行項目內部黨群監督制度和企業層面監督制度相結合的監督約束機制，定期對項目進行評估、審計和財務檢查；四是實行項目經理定期述職制度，每季度書面報告施工進度、安全質量、成本核算、財務狀況、文明施工等情況，自覺接受企業管理層的監督；第五，企業層面要堅決更換不稱職或素質低的項目經理，防止更大的損失，付出沈重的質量成本。
機械設備租賃市場的建立並不是將閑置設備運回機構或基地出租。這個市場應該是壹個以信息為基礎的有形市場，在這裏完成交易，設備可以從舊址送到新址。司機和維修工帶著機械設備進入設備租賃中心，由中心管理。中心向項目收取的設備租賃費包括司機工資、設備折舊費、大中小修理費、油費、材料費、進出費。機械設備的維護由中心負責，也可采用分包機械施工項目的收費方式。雙方簽訂租賃合同，工程竣工或設備使用完畢，沒有新的工作場地時，由中心負責維修或保管。內部市場價格必須低於外部市場價格，否則，應允許項目部使用外部機械設備。優化配置和動態管理，首先要滿足項目的需要，其前提必須是經濟合理，互利互惠，雙方都有經濟利益。
機械設備租賃中心成套機械設備，如公路路面攪拌攤鋪設備、土方機械、樁基施工設備、制梁架設設備等。，可以配備以管理、技術、司機和維修人員為中心的設備組成壹個內部專業化的機械化工程公司，以分公司的形式參與內部市場競爭以及外部市場競爭。
業主撥付的工程價款先進入企業資金中心各項目部的賬戶，項目部人員的工資和補貼由企業主管部門核定標準後由資金中心發放，獎金按合同及時發放。材料設備和勞務分包的工程款由資金中心按合同和支付程序支付；項目部日常辦公及招待費按規定壹次性使用，貸款經主管部門批準後分期在資金中心墊付核銷。逐步實現項目部財務會計的信息化、網絡化和貨幣化。
“五大市場”的特點是市場化、信息化、法制化。撤銷施工隊，建立“五大市場”，是壹項重大的體制改革，是根本性的機制轉換，將大大降低我們的制度成本、機制成本、質量成本，把企業的項目管理水平提高到壹個全新的水平。改制完成後要抓緊試點，取得經驗，然後在全局中穩步實施。建立完善的“五大市場”將使施工企業以最小的投入、最高的效率、最低的成本實現項目管理效益的最大化，滿足建築市場低價競爭的需要。
五、關於降低工程成本，提高經濟效益的幾點具體意見。
(壹)建立合格分包商名單，招標選擇勞動力
根據標準實施的要求，施工企業必須建立合格分包商名單，對進入名單的分包商實行動態管理，並定期進行跟蹤考核、業績記錄、年度考評和優勝劣汰。從某種意義上說，我們的工程質量取決於承包商隊伍的素質，我們的工程造價取決於分包商隊伍管理的松緊程度。項目經理都想選擇壹個素質高、信譽好的承包商團隊，但又難以擺脫各種關系的壓力，違心使用不滿意的團隊。當包工頭隊伍出現安全、質量問題時，很難處罰或擊退。承包隊提出調價要求時，很難拒絕或反索賠。因此，通過招標選擇分包隊伍勢在必行。我們應該制定相應的規章制度，采取切實可行的措施來做好這項工作。合格分包商名單的完善是招投標和選擇的基礎工作，必須下決心建設。在投標中選擇承包隊伍，可以提高項目管理水平，從源頭上降低項目成本。保守估計，如果所有企業都采用招投標選擇勞務隊伍，我們的成本降低率可以提高三到五個百分點。
(2)全面實施項目成本核算制度，暫停班組級核算制度。
實施項目成本核算制度是項目管理的重要內容。項目成本核算系統是以項目為基礎進行項目成本歸集和盈虧分析，從而準確反映項目管理情況，評價項目經理的業績。項目成本核算符合項目成本發生規律，符合項目管理和財務運行規律。而傳統的班組級核算體系是以行政單位為對象的核算體系。費用由施工單位而非項目收取，只能反映壹個單位的當期損益而不能反映具體單位工程或項目的損益。另外，施工隊從以前的工地帶來的隱性虧損或未分配利潤，或者同時管理幾個工地的成本，都很難準確劃分。不知道是橋梁過剩還是路基流失，肉爛在鍋裏了。所以團隊級核算已經過時，壹種不適合新體系的方法應該暫停。當然，隨著五大市場的建立，施工隊的撤出自然會暫停。
項目成本核算制度，單位工程或分部工程要有工前預算，工中核算，工後決算。開工前，首先要做好預算成本，將盈虧與投標價進行對比，找出盈虧因素，明確管理重點，制定相應對策；在施工過程中，每季度或每月匯總單位工程的成本，並與預算成本進行核算分析，以擴大盈利點，減少虧損點，使虧損因素始終處於可控狀態，直至消除。單位工程竣工後，應及時進行財務決算，合理合法地分攤間接費用和期間費用，進行盈虧分析，找出盈虧原因，總結經驗教訓或明確索賠重點。整個工程中每個單位工程的現行工程造價之和就是整個工程的現行造價。有了各單位工程造價的核算，整個工程的核算簡單明了。
(3)認真評估項目，加強中期財務檢查和審計監督。
目前，各單位普遍開展了項目評估，作為企業與項目簽訂項目管理責任合同的依據。他們制定了詳細的考評辦法，成立了專門的臨時考評組織，由領導親自組織。我們在工作實踐中發現了很多矛盾和問題:壹是沒有內部定額或科學指標，只能憑經驗或類似的工程指標來判斷，不科學不合理；其次，項目部圖紙不統壹，施工合同太厚，項目部和責任預算落實滯後，考核依據不足；三是現場實際施工環境和招標條件發生較大變化，設計變更和不確定因素較多，評標難度很大，評標結果準確性差，難以被項目部或企業接受。因此，項目評估必須在相應的條件下進行，必須進行深入細致的現場調查，在項目部組織和預算的基礎上進行認真合理的計算和科學的分析，才能得出正確的結論，從而調動項目部創造利潤的積極性，維護企業的合法利益。
必須加強建設過程控制，加強中期財務檢查和審計監督。實踐證明，只跑來跑去抓片子，粗放型的管理走馬觀花，簡單的承包、托管式的管理，很難發現和解決項目管理中的問題。如果項目部報喜不報憂，虛報利潤，發放貸款，騙取榮譽，作為上級機關和領導很難發現。只有認真進行財務檢查和審計監督，即看報表和賬簿，查存貨和憑證，才能把應收賬款算作應付賬款，做到財務和計劃都檢查。只有摸清項目的財務背景，認識到成本，才能真正達到控制成本的目的。
(四)優化組織，做好預算，加大理賠力度，創造良好的經濟效益。
壹個工程項目創造良好的經濟效益，僅僅靠節約幾噸水泥、幾噸鋼筋是不夠的。
在深入施工現場調查和施工環境條件調查的基礎上，降低工程成本，是項目經理部上臺後首先要抓的技術經濟工作。規劃的浪費是最大的浪費，方案的優化是最大的節約，會產生巨大的效益。在施工隊編制過程中，如果發現優化的設計方案，應積極與設計、監理、業主溝通，堅持變更設計，爭取雙贏，既便於組織施工，又有利於增加經濟效益；
在詳細、科學、合理的實施性施工組織設計的基礎上，編制責任預算，作為項目支出和分包給勞務層的計劃成本的依據。決不能用中標單價作為成本單價控制，也不能用設計概算增減成本系數作為分包單價。根據施工隊和現場實際情況，必須采用實際施工方案中的人工、材料、機械單價來編制各單元工程的責任預算，分攤整個工程可能發生的管理費用和現場資金，計算整個工程的責任預算成本，將其劃分為人工、材料、機械作業的各項費用，明確成本管理的重點， 並由項目部相關部門分別控制，確保所有費用節約，計劃成本不超支。
在責任預算成本的基礎上，與中標合同價格進行盈虧對比分析，明確索賠的重點和突破點。從開工第壹天就要收集資料，爭取監理簽核，爭取設計變更，爭取業主認可，為索賠打基礎。目前施工單位采用單價承包的模式管理工程，必須從工程量上做足文章；在確定工程量增減無望時，要在施工方案中對機械設備的使用做足文章；施工方案確定後，要在提高工效、縮短工期上做足文章；在工作效率和工期上挖潛不賺錢，就要在工程質量、文明施工、公關、宣傳報道上做足文章，讓業主追加投入，增加預算，彌補損失，提高效率。
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