3月22日，Puls Matt中國企業(以下簡稱“Puma”)代理總裁肖宇傑首次面對媒體時坦言:目前涉及Puma的訴訟已經超過100件，僅北京地區就有300多件，預計將有300多人受到牽連...
這樣的新聞和“倉儲式會員店之父，美國零售業第三”的彪馬聯系在壹起，實在令人驚訝。但是，這並不是新聞——至少在普思瑪特(會員店)及其“孿生兄弟”N.mart(非會員店)在全國各地關門，供應商聚集在門口靜坐討債的新聞時，新聞並不是特別引人註目。
從去年三四月份開始，越來越多的人開始關註彪馬。隨著彪馬門店倒閉、高層人員集體失蹤的消息傳出，討論的聲音被放大:從彪馬的N種“死法”到會員制、供應商、資金鏈的並存，人們越來越渴望知道——彪馬到底有著怎樣的真相？2004年6月5438+2月65438+2月09日，昆明彪馬旗下的諾曼特金店突然關門，車間內壹片嘩然。昆明供電局稱Normat 165438+10月1日* * *欠電費38萬元——停電似乎是彪馬倒閉的導火索。
5天後，昆曼彪馬系另外4家超市(海埂、金碧遊牧、高辛彪馬、北辰彪馬)正式關門；數百名供應商聚集在金碧店門口，打出“諾瑪退錢”的醒目標語。隨後，關閉的彪馬北辰店被法院查封，原因是欠下1萬余元貨款的“徐福記”供應商最終勝訴——至此，昆明5艘彪馬軍艦全部沈沒。
昆明彪馬不是第壹張也不是最後壹張多米諾骨牌。事實上，誰也說不清哪家彪馬店是引發連鎖反應的“罪魁禍首”，因為幾乎在同壹時間，所有彪馬店都搖搖欲墜，迅速倒閉。
彪馬曾經以巨頭的步伐震撼中國零售業:
1996“Puls Matt會員購物企業中心”在北京註冊成立；1997，北京首家Puls Matt會員店開業；2000年，Puls Matt中國通過ISO9000國際質量體系認證，成為中國首家獲此認證的連鎖店；2001，普馬當當選為中國商業聯合會理事會副會長...
“高速度、高標準、低成本”是Puma將“PriceSmart”和“N.mart”的招牌遍布全國的遠大誌向。在此推動下，彪馬迅速鎖定國內30多個城市進行“大兵團”“大連鎖”的發展戰略，先後在北京、成都、昆明、沈陽、武漢等地開設了40多家分店。“2003年，在中國的銷售額達到60億元；2004年將達到70多家，實現年銷售額6543.8+000億元，成為中國最大的零售企業之壹！”
然而，“6543.8+000億”已經隨著“引領中國零售市場”的夢想在壹瞬間煙消雲散——不到半年，遍布全國的彪馬連鎖超市以多米諾骨牌的形式轟然倒塌。
事情的起因似乎是2004年7月，南方建材以“拖欠租金”為由起訴彪馬，引發了“彪馬資金鏈斷裂”的危機。然而，人們很快發現，這種情況不僅出現在長沙、武漢有、南寧和廣州，還出現在青島和沈陽。而且不僅拖欠房租，水電費，彪馬還拖欠大量供應商。僅昆明壹地，彪馬店欠供應商的貨款累計高達654.38+0.6億元。如果加上員工工資、水電費等，累計負債超過2.5億元，涉及4000人左右。
當每張牌都有先倒的可能時，哪張牌成為第壹就不重要了。有人曾這樣列舉過彪馬的“死法”:在昆明被電死，在秦皇島被堵，在新疆被逼死...其實每壹種死法都不是壹家彪馬店獨有的，每壹家彪馬店其實都只有壹個死法——欠債！
是什麽導致了彪馬的負債，又是什麽導致了彪馬王國的崩潰？“彪馬創造了自己的神話，最後自己終結了它——彪馬以會員身份進攻零售市場，擴張的步伐真的很快。但會員制消費對國內大部分消費者來說存在壹定障礙，大部分消費者不習慣‘花錢買會員卡購物’的模式，沒有形成定期大額購買的習慣。”
“永遠為客戶省錢”是彪馬的口號。彪馬將其解讀為:通過有效的采購、低成本的物流、現代化的運營、控制支出比例，為客戶提供質優價廉的國內外名牌產品。
“會員制倉庫超市”有著明顯的“連鎖”目標:價格低——會員多——需求多——購買力更強，與供應商溝通更好——價格更低。會員作為這個鏈條上的關鍵壹環，只需要繳納壹定的年費，辦理會員卡，就可以在彪馬專賣店買到五六千種名牌精品。相比之下，非會員購買需要在這個價格上加10%。
“這種零售模式使信息跟蹤和分析智能化，特別是計算機集成的金融和商品信息管理系統的支持，是提供低價高質商品服務和為顧客實現利益最大化的關鍵。”在彪馬看來，如此完善的“會員體系”不僅是實現彪馬“價格殺手”的利器，也是彪馬成為中國最大零售企業的重要渠道。
在很多業內人士看來，雖然會員制購物在國外已經形成了壹種文化，並被證明是最有效的商業營銷模式之壹，但這種模式在中國市場註定是“水土不服”的。根據零售法，只有當壹個地區的人均GDP達到或超過3000美元時，公民才基本具備以會員身份消費的能力。彪馬顯然違反了這條法律。“尤其是在國內的壹些二三線城市，很少有會員制店鋪能有出色的經營業績。會員制給彪馬的運營帶來了嚴重的麻煩。”
這確實是不可避免的，零售巨頭Vuormaa和Metro在某種程度上也面臨這樣的問題。其實彪馬自己也很快意識到了會員制的隱憂。在這種情況下，彪馬在2000年創立了另壹種非會員制的業態——n . mart。
相比會員制的彪馬店，同樣堅持低價高質的諾曼特以“滿足普通消費者的壹站式購物中心”的身份出現，很大程度上避免了消費水平和消費習慣的“水土不服”。到2004年，以會員起家，堅持會員制的彪馬，在中國形成了壹個奇怪的格局:非會員的諾曼特門店數量是會員彪馬門店的壹倍以上，諾曼特的銷售業績遙遙領先於彪馬會員門店。
Puma集成了兩種互補格式的優點。在這個平衡的戰略框架下，系統架構相當合理。所以，彪馬危機的根源還得從它的另壹根救命稻草——供應商說起。“水能載舟，亦能覆舟。供應商和零售終端銷售商是壹對相互依存的夥伴。然而，在彪馬的無數次危機中，恰恰是這些相互依賴的合作夥伴——供應商聯合起來聲討彪馬，最終將彪馬逼到了絕境。追根溯源，這不僅僅是彪馬的迫害造成的，還與彪馬破局的經營管理密切相關。”
“彪馬的‘霸王條約’和混亂的管理壹直讓我們忍氣吞聲，這也是我們被拖欠大量款項的直接原因。”壹家給彪馬青島會員店供應豆腐的企業負責人說，“把彪馬欠我們的26萬元豆腐切成塊，壹塊壹塊連起來，我們就可以從青島排到北京了！”
大多數靜坐在彪馬門口討要貨款的供應商，說起彪馬的“霸王條約”——所有進入彪馬門店的供應商，每年都要繳納不同數額的“門檻費”，從7000元到8000元不等，次年還會有續費。這相當簡單。如果算上各種“節日費”、“慶典費”、“綠色通道費”，沒有壹個供應商不抱怨每年幾萬甚至幾十萬元的額外支出。
“他們定的結算期是三個多月，比較隨意。”彪馬的壹位供應商無奈地表示，各種收費和漫長的結算周期已經掐死了供應商的喉嚨，他們幾乎沒有討價還價的余地。
即便如此，生意還是得做。“誰跟人家說是國外的超市和大賣場？”
但在很多供應商看來，隨時無形伸出的“黑手”才是供應商更大的噩夢。
“彪馬的采購、銷售各個環節都有這樣的‘黑手’。從普通采購人員到采購部經理、銷售部經理、特殊區域的店員，只要有接觸，都有可能伸手向廠家要錢。”壹位不願透露姓名的供應商說，“而且明知是敲詐，我們還是不敢有壹點懈怠。壹旦得罪壹點，後患無窮，不準穿‘小鞋’。”
“面對臺下的這些交易，彪馬店的管理層都是睜壹只眼閉壹只眼，聽之任之的默許態度。”
“霸王條約”和“黑手”的存在，很大程度上導致了供應商和彪馬的關系不好，導致供應商在危機時刻聯手反擊彪馬。
問題是，這種現象在中國零售業並不少見，而彪馬並不是始作俑者。為什麽觸發供應商“起義”的不是Vuormaa和Metro，而是Puma？
在很多供應商看來，彪馬的資金鏈問題是其倒閉和欠供應商錢的關鍵。“零售商的成本主要體現在開店和商品占用上，流動資金是其資金鏈的重要組成部分。壹旦資金鏈出現問題，資金周轉會非常困難，肯定會影響商品的購買和商家的信譽，還可能進壹步影響其正常經營。彪馬死亡的關鍵在於其肆意擴張，引發了資金鏈的斷裂。”
2004年9月，“臺灣省統壹集團將入股諾瑪控股公司”和“上海安百裏即將向彪馬註資6543.8+0億元”的消息，呼應了此前“彪馬資金鏈斷裂，正在尋求被收購或重組”的傳聞，彪馬在人們心目中的形象發生了劇烈的震動。
其實早在去年三四月份，關於彪馬的負面新聞就壹次次爆出。有報道稱，除了彪馬北京店陷入與供應商糾紛外，長沙分公司也因供應商投訴而停業整頓，天津分公司和南寧分公司即將擱淺...每個店的虧損額都不壹樣，但是彪馬店好像都是虧本的。
針對各種傳言，彪馬中國總部市場部負責人不得不在2004年9月出面:沒有這個說法！
但他話音剛落，彪馬關門的聲音接踵而至——6月5438+00，沈陽、吉林的彪馬門店悄然關門，6月5438+010，青島、秦皇島的彪馬關門，2月12，又是昆明、南京、重慶...2005年，彪馬關閉。
強烈否認“資金鏈斷裂”傳聞的彪馬曾表示:受國家宏觀調控影響，公司資金略顯緊張，其他很多企業也遇到過類似問題，但願意服從國家利益，犧牲自身利益。
然而，很快，質疑的聲音響起。
“彪馬壹家店的前期投入需要3500萬元到4500萬元，而中國零售業平均毛利率約為17%，平均凈利潤不到2%，利潤相當微薄。彪馬不顧實際情況進行大規模擴張的意圖是什麽？”
“彪馬的不斷擴張不是盲目的，而是不得不做的——就像吸毒壹樣，為了維持壹定的平衡，就要開壹輛接壹輛，直到死亡！”壹位不願透露姓名的內部人士壹針見血地指出，彪馬的資金鏈困局並非正常經營擴張所致。關鍵在於彪馬資本存在壹個“黑洞”！“有人說，商業本身就是壹場冒險的遊戲。既然彪馬規模這麽大，必然有風險。只要經營得好，就能從自身的經營中獲得利潤，從而真正的壯大自己。這話沒錯，但是彪馬運營本身存在的問題直觀的告訴我們，彪馬不做這個——彪馬不止這些！”
在早期的房地產開發中，很多房地產商都玩過這樣驚心動魄的“遊戲”:
用壹點自籌資金在關系圈裏疏通下壹塊地，挖個坑，鋪個樁，掛個牌子，然後開始招建築商、材料供應商進場建；壹上兩三層樓，我就把工程搬到銀行抵押貸款，用貸款的錢支付部分工程款和材料款；再上幾層樓，辦個抵押，回來還工程款...諸如此類。如無意外，項目順利完成是“大手筆”；老板在天災人禍中停工，留下的是壹堆“壞賬”和壹座讓人哭笑不得的“爛尾樓”。
“這種遊戲就像走鋼絲，資金鏈忍不住繃得緊緊的。”在越來越多的業內人士看來，北京諾恒集團實際控制的彪馬中國就是在玩這樣的“遊戲”—
壹是借用美國Puma的招牌開設中國Puma店(中國Puma在美國獲得Puma許可使用其品牌和商業模式，每新開1家店支付65438+萬美元的管理費)。此外，人們對“會員制”商業模式的感覺吸引了大量的供應商來爭奪送貨上門的供應。
美國的彪馬其實只是壹家零售企業，在美國以外經營會員制商店和26家超市，年營業額6億美元，與“美國第三大零售業”和“年營業額450億美元”相差甚遠。而諾恒卻讓大多數人接受了“Puls Matt”這個洋名。
然後，冒充“洋超市”，彪馬利用中國零售業的遊戲規則，向供應商收取各種費用，長期結算貨款——這給了彪馬充足的時間和資金進行全國擴張。
以新疆為例。2002年，新疆諾曼特貿易公司成立，註冊資金2000萬元，但兩個月後，註冊資金被總部抽走。隨後，新疆彪馬由北京彪馬擔保，向中國建設銀行貸款3000萬元裝修兩家大賣場。2004年4月，諾瑪新城店和長江路店開業，3個月後，拖欠貨款已達5000多萬元。
“目前已知有15萬元已轉至天津，2500萬元轉至北京，600萬元轉至成都，另有12萬元去向不明。”據新疆彪馬的壹位供應商介紹，新疆彪馬店是用外地供應商的貨款建的，新疆供應商的貨款用來建其他城市的彪馬店。“全國的彪馬都是這樣！”
諾恒無疑設置了壹個完美的“局”:壹方面，彪馬的所有分支機構都有獨立的法人資格，意味著獨立的風險；另壹方面，彪馬門店的資金結算全部由總部掌控，這不僅為彪馬的全國擴張創造了條件，也在壹定程度上制造了資金“黑洞”。
彪馬的資金“黑洞”逐漸顯現！傳聞彪馬中國實際控制人劉五壹現已出境。據外電報道，劉武義準備攜60億元逃往美國，家人已經在美國定居...
誰也說不清彪馬的“黑洞”吞了多少錢，因為涉及到供應商、物業公司、持卡人和員工，還有銀行和政府；Puma是否從壹開始就刻意設置這個“局”，誰也說不準。畢竟彪馬活了八年——如果成立壹個“局”也要八年，那就太可怕了！
在劉五壹的背後，用“洋超市、大賣場、會員制”構建的彪馬王國已經成為斷壁殘垣，給債權人留下了無盡的失望和仇恨，也給了中國零售業重重的壹記耳光，令人深思。