關鍵詞:證券經紀人制度實施策略
自2001以來，我國證券業大力推廣國外流行的證券經紀人制度，試圖提高對國內市場客戶的服務質量。然而，自該制度實施以來，各大證券公司損失慘重。最早引入這壹制度的大鵬證券非但沒有改善公司業績，反而破產了。這種在國外證券市場已經非常成熟的制度如何在國內實施？
1影響和制約證券經紀人制度實施的國內因素
自2001以來，我國券商在推進經紀人制度方面進行了不懈的探索和努力。但是，由於長期以來的種種原因，仍然有許多因素影響和制約著經紀人制度的發展。剝離事件的表面，職業經紀人營銷模式的失敗壹定有更深層次的原因。
1.1戰略規劃不明確。
縱觀我國券商的發展，大多以營業部為經紀業務的前沿。無論是最初的送禮，還是後來的經紀系統，都是由業務部門發起，總部相應部門在形成壹定規模後才開始“籌劃”，普遍缺乏系統規劃。
技術主導業務是多年來證券經紀業務的發展形式。在信息技術的應用和業務發展之間，券商更多的是技術引領，戰略規劃無從談起。在網絡技術和通信技術方面，每壹次技術創新都會首先受到證券行業的關註。只要是可行的擴展系統，方便交易，券商會不惜代價應用，並迅速普及。隨著競爭的加劇，越來越多的技術創新帶來的客戶越來越少，運營成本高，客戶(尤其是核心客戶)流動性加劇，技術投入的邊際效益越來越差。經紀人對技術的最終盲目依賴是他們對呼叫中心的熱情。由於呼叫中心與證券公司原有的電話委托交易系統在壹定程度上是相通的，因此很快得到了證券公司和技術供應商的認可。從純技術角度來看，國內的呼叫中心系統與國外無異，但在實際應用中存在致命缺陷。call-center的核心在於其人工代理人向客戶提供的專業信息咨詢，背後是由投資理財專家組成的研發團隊。而國內券商根本沒有這個能力。雖然有智能回復和人工代理，但他們能提供給客戶的只是粗略的股評。因為政策原因，連股評都無法提供肯定的字眼。由於服務內容的缺乏，國內證券公司的呼叫中心陷入了困境。
此外，雖然很多券商會將建立營銷體系和推廣經紀人制度作為自己的“戰略轉型”計劃，但要意識到，這兩者只是營銷過程中各個環節銷售渠道的重要組成部分，並不能改變中國券商不具備證券行業專業技能、核心產品和個性化差異化服務的現狀。這種狀態就好比壹個電視制作企業做不出電視，即使有完善的銷售渠道和優秀的電視節目，又有什麽用呢？
在營銷轉型的過程中，券商投入了大量的人力物力，卻很少有券商真正給自己在市場上定位，於是出現了全國券商異口同聲說“轉型”的壹幕。券商的資源是有限的，但客戶的需求是無窮的。因此，通過市場細分，選擇目標市場，在市場細分的基礎上尋找市場機會，根據自身優勢制定和實施營銷策略，是券商有效利用資源發展核心競爭力的重要途徑。
1.2組織結構缺陷
證券公司現有的組織架構大多采用事業部制，以業務單元劃分的事業部為獨立的利潤中心。由於不同部門客戶之間的利益沖突，部門之間的“防火墻”保證了操作的公平性，有效避免了風險在不同部門之間的擴散，但也造成了券商三大主營業務的割裂。由於政策的影響，證券經紀業務產品單壹，創新範圍小，業務形態固化，完全依靠交易渠道的壟斷優勢維持運營。然而，承銷業務和自營業務的分離，使得券商難以形成具有核心競爭力的產品。
另外，以功能線和產品線為主，區域線為輔的模式，不可避免地會出現產品分割、功能分割、區域分割的問題。由於各級部門的利益相對獨立，管理者以利潤衡量各部門的業績，很容易使各部門變得自私自利，忽視長遠的整體利益，從而影響各種方案的實施。為了協調這壹矛盾，我們不得不設立更多的中層管理層級和中層管理人員，如管理總部，這不僅增加了管理成本，而且擴大了券商的中層管理層級，損害了機構的運行效率。
從券商的治理體系來看，事業部制下的區域治理總部體系是壹個混合型的內部組織結構體系。壹方面，證券公司的組織架構采用事業部制的治理體制，以不同業務為劃分標準，采用“垂直”治理；另壹方面，區域治理總部的設立采用“橫向”治理。在實踐中，這種混合制度存在壹些問題。此外，券商在轉型過程中，將營業部營銷系統與運營保障系統剛性分離，使得前後工作重復重疊，引發了很多問題。
1.3短期目標導向評價法
由於經紀收入是券商的主要收入來源，對營業部的考核多以利潤指標衡量，對短期利潤的過分強調導致營業部難以著眼長遠發展。營銷是壹個漫長而艱巨的過程，營銷體系的構建不可能壹蹴而就。但券商在構建經紀人營銷模式時明顯缺乏嚴謹的定位和論證，長期回報和短期考核產生了不可調和的矛盾。
1.4“經紀人制度”缺乏可操作性。
經紀人系統多由壹組經紀人總部的人員組成的項目組建立。它最大的弊端就是在設計階段很容易成為設計師的項目，而不考慮銷售部門作為最終執行者的實際情況，使得項目脫離實際。目前的現實是，在營業部極度缺乏營銷管理人員和管理經驗的情況下，參照國內保險經紀人制度和國外證券經紀人制度建立的經紀人制度根本無法實施。
2解決問題的相應策略
2.1戰略營銷策劃
(1)市場調研。首先，經紀人必須進行市場調研，系統地、有目的地收集與其經營活動相關的各種信息，並用科學的方法進行分析，幫助自己真正了解市場。目前，證券公司最迫切需要的是在以下三個方面進行市場研究。客戶研究:客戶的交易習慣、服務需求、經濟狀況、交易動機等客戶的基本信息。服務流程調查:調查各個業務流程中的服務質量，以改善營銷過程中的各種服務。市場需求調研:站在客戶的角度，了解客戶的真實需求。
(2)市場細分和目標市場選擇。其實券商壹直在努力準確定位自己的市場，希望通過市場和客戶細分形成自己的經營特色。無論市場如何定位，都要細分市場和客戶，要明確什麽樣的客戶，公司的利潤從何而來。從國外券商經紀業務的發展模式來看，券商根據利潤來源的市場定位可以采取以下方式:①擴大基礎量。以較低的收費水平賺取利潤，只為客戶提供最基本的服務。這個基本量包括客戶量、資金量和交易量；②高度專業化。選擇優質的客戶群體，根據客戶的不同需求提供不同的專業服務，收取不同的服務費，賺取更高的利潤。這些需求包括不同層次的專業咨詢，專業的投資理財顧問等。③僅提供交易渠道。不提供除交易渠道以外的任何其他增值服務，以極低的價格吸引眾多中小客戶，賺取超低利潤。網絡經紀公司就屬於這種類型。
2.2調整組織結構
證券公司組織結構的創新應包括改變盈利模式、優化盈利結構、探索新的利潤來源、控制成本和提高治理水平。在經紀人體系建設中，建立獨立於原有業務網絡的營銷體系是最佳解決方案。
全國性券商應考慮按照壹定的地理位置將國內市場劃分為若幹區域，在區域層面建立銷售經理制度。區域經理負責配合原銷售部門開展產品銷售、創新業務推廣、區域投行和財務咨詢，以實現銷售部門的營銷、服務和綜合業務拓展兩大平臺功能。建立研究所、券商總部、營業部、客戶之間順暢的服務流程，以及多渠道的咨詢產品交付流程。
2.3平衡計分卡
績效評估對新系統的實施有著不可估量的影響。在券商轉型的實踐中，正是由於以短期利潤為考核目標，阻礙了其實施。大部分券商的績效考核還處於“定量考核和目標考核”階段，而平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個指標之間的因果關系來展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進和戰略實施——戰略修正。平衡計分卡中的每壹個指標都是壹系列因果關系中的壹環，通過這壹環，相關部門的目標與組織的戰略聯系在壹起；“驅動關系”壹方面意味著記分卡的所有指標必須代表績效結果和績效驅動因素的雙重含義，另壹方面，記分卡本身必須是壹個具有績效結果和績效驅動因素雙重指標的績效考核體系。之所以稱這種方法為“平衡”計分卡，是因為這種方法不僅通過財務與非財務考核手段的互補“平衡”，使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，而且在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標前饋引導與反饋控制之間、組織短期成長與長期發展之間、組織各利益相關者的期望之間尋求“平衡”。
2.4經紀人制度的實施
隨著市場的發展，券商將成為券商銷售網絡中的絕對主角，誰掌握了銷售渠道，誰就擁有了未來。無論市場如何發展，客戶永遠是券商生存發展的根本，券商是客戶來源的保障。經紀人在券商中的地位必須得到肯定，經紀人隊伍建設必須成為券商工作的重點。在經紀人體系中，經紀人是金字塔的基礎。基礎穩固了，金字塔才能建起來。
由營業部直接操作客戶的時代很快就會過去。作為現有的利潤中心，證券營業部將不可避免地進行轉型，特別是隨著中國證券市場與國際市場接軌，制度創新不可避免。因此，各券商要強化“變革”和“危機”意識，形成“客戶導向”、“流程導向”和“團隊合作”，以先進可行的策略完成自身的制度創新。
參考
1吳曉求。海外證券市場[M]。北京:中國人民大學出版社，2000。
2【美】弗蘭克J，法博齊。資本市場[M]。北京:經濟科學出版社，1999。
3崔永。證券經紀業務治理[M].北京:公司治理出版社，2001
4可汗牛。新經紀人必讀手冊[M]。北京:中國紡織出版社，2003