華為技術有限公司(以下簡稱華為)，總部位於廣東省，是壹家電信網絡解決方案提供商。產品和解決方案覆蓋移動(HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM、CDMA 2000 1x evdo/CDMA 2000 1x、TD-SCDMA和WiMAX)、核心網(IMS、移動軟交換、NGN) (FTTX、xDSL、光網絡、路由器和局域網交換機)、電信增值業務(IN、Boss)、終端(UMTS/CDMA)等領域。
商務辦公區
華為致力於提供基於全IP網絡的FMC解決方案，讓終端用戶在任何時間、任何地點通過任何終端都能享受到壹致的通信體驗。華為業務涵蓋移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端，能夠為客戶提供通信解決方案和服務。
經營成績
2006年銷售收入達到656億元。華為與許多世界領先的運營商建立了合作夥伴關系。到2006年，包括西班牙電信、FT/Orange、沃達豐、中國移動、英國電信、中國電信、中國聯通、中國網通在內的全球前50大運營商中，有31家選擇了華為作為合作夥伴。
在發達市場，華為產品和解決方案在英國、法國、德國、西班牙、荷蘭等歐洲國家得到廣泛應用，並在日本和美國取得新的規模突破。
作為全球新興市場的TOP3設備供應商，華為在新興市場的份額穩步上升。
作為全球移動網絡建設的主要供應商之壹，移動產品在公司產品銷售組合中仍占據首要比例。2006年，華為簽署了28份WCDMA/HSPA商業合同。GSM網絡銷售額連續三年復合增長超過74.1%，2006年全球市場份額為21%。
固網、IP網、電信增值業務均呈現良好增長態勢，市場份額穩步提升。
在2006年全球市場份額排名中:
NGN產品在行業中排名第壹(Infonetics數據)
移動軟交換位居行業第壹(In-Stat數據)
光網絡產品保持行業第二(歐文-RHK數據)
IP DSLAM優先(Infonetics數據)
寬帶融合路由器排名第二(Gartner數據)
MSAN第壹(Infonetics數據)
願景使命
願景:友誼、分享和感恩。
使命:關註客戶關註的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
戰略:以客戶為中心。
*服務客戶是華為存在的唯壹理由；客戶需求是華為發展的動力。
*質量好、服務好、運營成本低，優先滿足客戶需求，增強客戶競爭力和盈利能力。
*持續管理變更，實現高效的流程運作，並確保端到端的高質量交付。
* * *與朋友共同發展，成為競爭對手和合作夥伴，* * *創造良好的生存空間，* * *享受價值鏈帶來的好處。
logo商標
華為新的企業logo在保持原有logo蓬勃進取的基礎上，更加專註、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持進取精神，通過持續創新，支持客戶實現網絡轉型，持續推出有競爭力的服務；華為將更加國際化，更加專業，更加關註客戶，與我們的客戶和合作夥伴壹起創造壹個和諧的商業環境，以實現其穩步增長。
華為新的企業標識是公司核心理念的延伸；
*聚焦:新logo更聚焦底層核心，體現華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；
*創新:新logo生動活潑，更具時代感，表明華為將以積極的姿態，圍繞客戶需求不斷創新，為客戶提供有競爭力的產品和解決方案，* * *面對未來的機遇和挑戰；
*穩健:新logo飽滿大方，表達華為將更加穩健發展，更加國際化、專業化；
*和諧:新logo在保持整體對稱的同時加入光影元素，更加和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧的商業環境，實現健康成長。
全球運營
華為實施全球化經營的戰略。產品和解決方案已在全球超過100個國家和地區得到應用，服務全球超過10億用戶。國際市場已經成為華為銷售的主要來源。2006年，65%的銷售額來自海外市場。
目前，華為在海外設立了8個地區部門和100多個分支機構。
華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯聯邦和中國設立了12研究所，每個R&D中心的研究重點和方向都不壹樣。采用國際全球同步R&D系統，匯聚全球技術、經驗、人才進行產品研發，讓我們的產品壹上市，技術就與世界同步。
華為還在海外設立了28個區域培訓中心，培訓當地技術人員，大力推進員工本地化。
研究與開發(research and development)
華為長期堅持不低於銷售收入65，438+00%的R&D投入，堅持將65，438+00%的R&D投入用於新技術、新領域的預研和持續研究跟蹤。目前，華為已在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術、新應用領域成功推出解決方案。
華為積極應對未來網絡融合和業務變革的趨勢，提供從業務和應用層、核心層、承載層、接入層到終端的全網端到端解決方案，全面構建未來網絡融合的獨特優勢。
在瑞典的斯德哥爾摩、達拉斯和矽谷、印度的班加羅爾、俄羅斯的莫斯科以及中國的深圳、上海、北京、南京、Xi、成都和武漢建立了R&D機構，通過跨文化團隊合作實施全球異步R&D戰略。印度院、南京院、中央軟件部、上海研究院通過了CMM5 Level 5國際認證，這說明華為的軟件過程管理和質量控制已經達到了業界的先進水平。
標準和專利
40，000名員工中有48%從事R&D，到2005年底，他們已經申請了超過65，438+02，500項專利，連續幾年成為中國專利申請人數最多的公司。
華為技術有限公司加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN、DSLF等70個國際標準組織。2006年，華為向這些組織提交了2900多篇稿件。華為擔任ITU-T SG11副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術組主席、OMA GS/DM/MCC/POC副主席、IEEE CaG理事會成員。
華為不斷投資標準和專利，以搶占未來技術的制高點。3GPP基礎專利中，華為占7%，全球第五。
管理系統
與IBM、合益集團、普華永道、FhG等世界級管理咨詢公司合作，在集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理、質量控制等方面進行了深刻變革，引入了行業最佳實踐，建立了信息化管理體系。
流程再造
華為以市場管理、集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)和客戶關系管理(CRM)為主要流程，輔以財務和人力資源(HAY)等改革項目，全面啟動公司業務流程改革，引入業界實用的最佳實踐，構建完整的IT框架來支持這壹運營。
組織改革
從產品線改革入手，以公司管理團隊和戰略與客戶常務委員會為實現市場驅動的領導機構，強化營銷體系對了解客戶需求、把握戰略方向和業務規劃的決策支持能力。同時，通過投資審查委員會(IRB)、營銷管理團隊、產品系統管理團隊、運營和交付管理團隊及其支持團隊的有效運作，確保華為的整體戰略及其實施以客戶需求為驅動。
質量控制和生產技術
華為聘請德國FhG幫助設計生產流程系統(包括立體倉庫、自動化倉庫以及整個生產線的布局)，從而減少物料移動，縮短生產周期，提高生產效率和質量。
財務管理
建立了基本適合公司業務的財務服務和監控系統，統壹了財務管理系統、流程和編碼，實施了統壹監控，開始實現公司的全球財務監控和管理。
供應鏈
華為持續構建柔性供應鏈能力，贏得快速、優質、低成本供應保障的比較競爭優勢。我們建立了扁平化的制造組織，高效靈活地保證市場對商品的需求。我們認真實施整合供應鏈(ISC)改革，以確保新流程和系統的實施。華為實施質量工程技術，不斷提高供應鏈能力和客戶服務水平，發展與主要供應商的合作夥伴關系，加強采購績效管理，實施基於行業最佳實踐TQRDCE的供應商認證流程。
合作
與客戶和供應商建立更加穩定的合作關系，加強與國際和中國主流運營商的戰略合作，改善與主要供應商的合作關系，提高供應鏈的響應速度和服務優勢。另壹方面，拓展與友商的多層次合作，構建面向未來、共贏安全的發展模式，實現分工合作、優勢互補，更好地為全球客戶創造價值。維克& ampVip服務消費者！！
在過去的幾年裏，我們與朋友們在技術、產品、市場等方面展開了多領域、多層次的合作，做到相互依存，共同抵禦風險。與西門子成立合資公司，專註於TD-SCDMA的研發、生產、銷售和服務，推動TD-SCDMA的進壹步發展。與摩托羅拉在上海建立了UMTS聯合R&D中心，旨在為全球客戶提供更強大、更全面的UMTS產品解決方案和高速分組接入(HSPA)解決方案。
在管理方面，自1997以來，我們與IBM、合益集團、普華永道、FhG等世界級管理咨詢公司合作，引入壹體化產品開發(IPD)、壹體化供應鏈(ISC)等流程，在人力資源管理、財務管理、質量控制等方面進行了深刻變革，引入了行業最佳實踐，建立了基於IT的管理體系。
在技術方面，我們與世界壹流的公司(如英特爾、德州儀器、飛思卡爾半導體、高通、英飛淩、Agere Systems、微軟、IBM、Sun Microsystems和惠普)合作，並建立了聯合實驗室。
社會責任
華為為全球提供創新的通信解決方案，幫助不同地區的人們更便捷地接入信息社會，積極履行企業公民責任(CR)，長期致力於社會經濟和環境的可持續發展。
發展歷史
1988成立於中國深圳。
1989獨立開發的PBX。
1994推出C & ampC08數字程控交換機。
1995成立知識產權部。成立北京R&D中心，並於2003年通過CMM4認證。
1996推出綜合業務接入網和光網SDH設備。
與香港和記黃埔簽約，提供固網解決方案。
成立上海R&D中心，並於2004年通過CMM5五級認證。
1997引進GSM設備。
與德州儀器、摩托羅拉、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、高通、英飛淩和微軟建立了聯合研發實驗室。截至2005年6月，華為* *擁有10個R&D聯合實驗室。
自1997以來，IBM、韜睿惠悅、合益集團、普華永道(PwC)和弗勞恩霍夫協會(FhG)成為華為在流程變革、員工持股計劃、人力資源管理、財務管理和質量控制方面的顧問。與這些主要跨國咨詢公司的合作使華為能夠及時了解行業的最新發展。
1998產品數字微蜂窩服務器控制交換機獲得專利。
成立南京R&D中心，並於2003年6月通過CMM4認證。
1999成為中國移動駱駝二期智能網的主要供應商，這是當時世界上最大、最先進的智能網。
建立班加羅爾R&D中心，並於2001通過了CMM4認證，2003年通過了CMM5認證。
2000年合同銷售額超過26.5億美元，其中海外銷售額超過65，438億美元。
在矽谷和達拉斯建立R&D中心。
2001 10 Gbps SDH系統在德國柏林開始商用。
據RHK統計，華為光纖產品在亞太市場份額排名1。
華為子公司Avansys以7.5億美元賣給艾默生。
成為國際電信聯盟的成員。
2002年，雖然全球電信基礎設施投資從2001到2002年減少了50%，但華為的國際銷售額卻增長了68%，從2001的3 . 28億美元增長到2002年的5 . 52億美元。
華為通過了UL TL 9000質量管理體系認證。
為中國移動部署全球首個移動模式WLAN。
2003年，思科系統指控華為侵犯了部分思科技術專利；但思科最終撤訴，雙方解決了所有專利糾紛，承認華為沒有侵權。
全球已部署6543.8億+C & amp；C08端口，創造行業記錄。
與3Com合資生產企業數據網絡設備。
通過DNV(挪威船級社)ISO 14001認證。
在5438年6月+2月，它為Etisalat提供了全國性的UMTS服務，這鞏固了Etisalat作為技術領導者的地位，並幫助其成為中東和阿拉伯世界首家引入第三代網絡的運營商。
2004年，我們與西門子成立合資公司，為中國市場開發TD-SCDMA移動通信技術。
華為贏得中國電信國家骨幹網優化合同。本項目的目標是優化中國電信在廣東省的163骨幹網絡。根據合同，華為高端路由器NE5000在TSR采購合同中拿下100%的市場份額，成功進入國家骨幹網兩個超級節點。同時，華為的Gbit交換路由器NE80獲得了該項目的75%的市場份額。華為與中國電信簽約建設超過1200萬條ADSL線路，進壹步鞏固了華為作為中國電信最大戰略合作夥伴的地位。
由Frost &獲得；沙利文頒發了“2004年亞太地區最具潛力企業”和“2004年亞太地區寬帶設備供應商”兩個獎項。弗羅斯特& ampSullivan是壹家全球市場研究機構，提供有關新興高科技和工業市場的信息和情報。
從29家銀行獲得3.6億美元的三年期貸款，以實施公司的全球發展計劃。
華為贏得了為荷蘭運營商Telfort提供UMTS網絡設備的合同。
2005年，與英國馬可尼公司簽訂寄售協議。根據協議和最初的諒解備忘錄，兩家公司相互銷售壹些產品。馬可尼將僅以馬可尼品牌向電信運營商轉售華為的電信級數據通信產品，華為將轉售馬可尼的微波設備，包括其無線網絡項目中的下壹代微波設備和相關網絡服務。
為卡特彼勒在泰國贏得了全國CDMA2000 3G網絡的建設，價值6.5438億美元+8700萬英鎊。
我們向受海嘯影響的國家捐贈了500萬美元的現金和設備。
成為澳大利亞運營商Optus的DSL合作夥伴，提供支持高速數據、語音(包括IP語音服務)、視頻廣播和商業服務的DSL接入設備。
成為BT首選的21CN網絡提供商，為BT21CN網絡提供多業務網絡接入(MSAN)組件和傳輸設備。
獲得了在中國制造和銷售手機的許可。
2006年5月8日，華為推出了新的企業標誌。新logo體現了華為專註、創新、穩定、和諧的核心價值觀。
在2006年香港ITU展會上，華為推出了基於全IP網絡的FMC解決方案。
華為移動軟交換用戶數已突破1億。作為全球移動軟交換市場的領導者，華為移動軟交換出貨量全球第壹。
沃達豐選擇華為在西班牙建設其WCDMA/HSDPA無線接入網絡。
摩托羅拉與華為UMTS聯合研發中心在滬成立。此次合作旨在為全球客戶提供更強大、更全面的UMTS產品解決方案和高速分組接入解決方案(HSPA)。
EMobile選擇華為部署日本首個基於IP的HSDPA無線接入網絡。
華為和3COM完成了對H3C的收購。
美國移動運營商Leap選擇華為建設CDMA 3G網絡，該網絡將覆蓋加州、愛達荷州和內華達州等重要地區。
該企業在中國企業聯合會和中國企業家協會聯合發布的2006年中國企業500強中排名第57位，在2007年中國企業500強中排名第51位。
2007年銷售額達到6543.8+0.6億美元。
英國電信高管米克·裏夫(Mick Reeve)在2007年前空降華為。
米克·裏夫(Mick Reeve)的個人網站顯示，除了是BT的技術官員，他還是壹名優秀的吉他手。
2007年6月4日，據輕閱讀報道，英國電信集團前技術官米克·裏夫(Mick Reeve)將以戰略顧問的身份加盟華為。米克·裏夫(Mick Reeve)今年5月從英國電信退休，他在網絡架構和運營支撐系統領域有著豐富的經驗。他對ITU和電信管理論壇的標準化工作做出了重要貢獻。米克·裏夫將代表中國華為出席在巴黎舉行的歐洲寬帶世界論壇。
米克·裏夫(Mick Reeve)是歐洲老牌電信運營商英國電信(BT)“21世紀網絡”的策劃人之壹。去年4月，英國電信確認了其“21世紀網”供貨清單，8家設備商分享了1.8億美元的訂單，華為在接入和傳輸領域均占據壹席。
Mick Reeve在BT的最後壹段職業生涯中負責PBT以太網技術的實施。PBT技術是IEEE802.1ah標準規範的最新演進特征之壹，其設計初衷和最大價值在於深度挖掘傳統以太網技術和相關設備的潛力。
輕讀也認為，西門子網絡等廠商在PBT技術上緊跟北電，而華為則試圖在以太網領域建立話語權。不過，這壹推斷並未得到華為的證實。
企業文化
華為成立於1988。經過10年的努力，華為建立了良好的組織體系和技術網絡，覆蓋全國，延伸至香港、歐洲、中亞。公司擁有3000多名員工，其中包括1200名研究人員。在發展過程中，華為壹直堅持“博愛”
為主導企業文化，發展民族通信產業，連續三年獲得深圳市高新技術企業綜合排名第壹名，1995中國電子百強第26名。1996年產值達到26億元，超過1997年產值50億元，達到1999左右。
華為不僅在經濟領域取得了長足的進步，還形成了強大的企業文化。因為華為人知道，文化資源是無窮無盡的，在企業物質資源有限的情況下，只有依靠文化資源和精神文化力量，才能克服困難，實現發展。
企業導向的民族文化和政治文化
華為人認為，企業文化離不開國家文化和政治文化，中國的政治文化是社會主義文化。華為以高中管理者的行為帶動全體員工的進步。在號召員工向雷鋒、焦學習的同時，華為管理層堅持不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明的方針，形成千千萬萬個歷史悠久的“雷鋒”。華為以實現先輩的富強夢、民族復興的希望和時代的創新精神，塑造華為人的品格為己任。堅持宏大抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮鬥的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化和企業文化融為壹體。
雙重利益驅動
華為人堅持為祖國繁榮、民族復興、家庭幸福而奮鬥的雙重利益驅動原則。這是因為，沒有個人對國家的奉獻，就會變成自私自利的小人。現代高科技的發展，決定了只有堅持集體奮鬥，大公無私的人，才能形成團結的集體。同樣，如果沒有促進自己體面生活的物質欲望，沒有通過勞動實現欲望的理想，就會墨守成規，固步自封，從而滋生懶惰。所以華為提倡欲望驅動，體面的手段，讓群體形成壹種轟轟烈烈的風尚。
榮辱與共，榮辱與共* * *
團結、合作、集體奮鬥是華為企業文化的靈魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任。我們不把成績歸功於個人，也不把失敗視為個人責任。壹切由集體承擔，“官兵”同甘共苦。除了工作上的差異，華為的高層領導不設專車，而是排隊吃飯看病，支付同樣的費用。在工作和生活中，平等和不平等的部分已經以工資的形式體現出來。華為沒有人享受特權。大家同甘共苦，人人平等，集體奮鬥。任何個人的利益都要服從集體的利益，個人的努力都要融入集體的奮鬥中。自強不息、榮辱與* * *的團結協作精神，贏了就舉杯慶祝，輸了就拼命搶救，在華為身上得到了充分的體現。
《華為基本法》
從1996開始，公司開展了“華為基本法”的起草活動。《華為基本法》總結和推廣了公司成功的管理經驗，確定了華為二次創業的理念、戰略、方針和基本政策，構建了公司未來發展的宏偉框架。華為人按照國際標準構建公司管理體系，不遺余力地開發和利用人力資源，加強內部管理，致力於制度創新，優化公司形象，努力拓展市場，建立具有華為特色的企業文化。
華為公司基本法概要
核心價值觀
尋求
壹、我們的追求是實現客戶在電子信息領域的夢想，依靠點點滴滴和堅持不懈的努力追求，成為世界級的領先企業。
員工
第二條認真負責的員工是我們公司最大的財富。新知識、新人格、新個性，堅持團隊合作、集體奮鬥，絕不遷就有功但落後的員工，是我們事業持續成長的內在要求。
技術
第三條廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，自主創新開發自己的核心技術和產品系列，以優秀的技術和產品立足於世界通信強國之林。
精神
第四條熱愛祖國、熱愛人民、熱愛事業、熱愛生活是我們凝聚力的源泉。創業、創新、專業和團結協作是我們企業文化的精髓。我們絕不會讓雷鋒和焦尤魯吃虧，奉獻者會得到合理的回報。
利潤
第五條:我們主張客戶、員工和合作夥伴之間的利益融合，努力讓客戶、員工和合作夥伴滿意。
社會責任
第六條我們以實業報國，以科教興國為己任，以公司的發展回報社會。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的復興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
基本對象
顧客
第七條我們的目標是以優良的產品、可靠的質量、優越的終身效費比和周到的服務滿足顧客的最高需求。並贏得了業內的廣泛贊譽和客戶的長期信任，建立了穩固的競爭優勢。
人力資本
第八條我們強調人力資本增值目標優先於金融資本增值目標。具有相同價值觀和專業知識的自律員工是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互合作的技能，以及不斷提高員工獨特而精湛的技能、專長和經驗，是公司金融資本和其他資源增值的基礎。
核心技術
第九條我們的目標是在開放的基礎上，自主開發世界領先的通信與信息技術支撐系統。通過吸收世界各國的現代文明，吸收前人、同行和競爭對手的壹切優勢，依靠有組織的創新，形成不可替代的核心技術專長，不斷地、有步驟地開發出具有競爭優勢和高附加值的新產品。
利潤
第十條我們將根據事業可持續發展的要求，設定足夠高的利潤率和各期利潤目標，而不是單純追求利潤最大化。
公司的成長
增長領域
第十壹條只有當我們有壹個明確的機會和壹個新的想法，並且確信我們可以在這個領域為客戶做出獨特的貢獻時，我們才會進入壹個新的相關領域。公司進入壹個新的增長領域，應該有利於提高我們的核心技術水平，加強我們現有的市場地位，享受和吸引更多的資源。順應技術發展、市場變化、社會發展的大趨勢，才能使我們規避大風險。
增長的牽引力
第十二條機遇、技術、產品、人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間是相互作用的。機遇吸引人才，人才吸引技術，技術吸引產品，產品吸引更多更大的機遇。增加這四種力量的牽引力，促進它們之間的良性循環，並落實到公司的高層組織形式中，將加速公司的成長。
增長速度
第十三條我們追求在壹定利潤率水平下的增長最大化。我們必須實現並保持高於行業平均水平的增長率和行業內主要競爭對手的增長率，以增強企業實力，吸引最優秀的人才，實現公司各項業務資源的優化配置。在電子信息行業，沒有第三條路，要麽成為領導者，要麽被淘汰。
增長管理
第十四條我們不只是追求規模上的擴張，而是讓自己變得更好。因此，高層領導必須警惕長期高速增長可能對公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須有效地管理增長。在推動公司快速成為規模化企業的同時，還要在管理上下更大的功夫，讓公司更加靈活有效。始終保持動力與務實的協調發展。
壹定要做好快速成長的財務規劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境，造成成長挫折。財務戰略與技術戰略、產品戰略和市場戰略對增長同樣重要。
我們必須在企業文化建設、商業道德培養、人才、技術、組織和分配制度等方面及時規劃、發展、儲備和改革，使公司實現可持續發展。