中餐是漢堡王。
漢堡王公司介紹
從65438年到0954年，詹姆斯·麥克拉米爾和大衛·艾傑頓在美國佛羅裏達州邁阿密共同建立了第壹家漢堡王餐廳。漢堡王的兩位創始人始終抱著為顧客提供價格合理、產品優質、服務快捷、環境幹凈的理念。經過無數次的失敗和教訓，它終於把壹個不起眼的小店變成了壹個擁有數千家分店、數十億美元資產的商業帝國，成為了流行文化中不可或缺的壹部分。
“漢堡王”遍布美國的每個角落。無論在大城市，路邊，甚至隨便的街區角落，都能找到“漢堡王”餐廳。“漢堡王”現在在全球60多個國家和地區擁有超過10000家門店。
漢堡王公司的發展
失去領導
漢堡王和著名的華勃誕生於20世紀60年代中期，正好趕上60年代美國快餐業快速增長的黃金時代。20世紀60年代，漢堡王大力宣傳其最受歡迎的帝國城堡，其廣告充滿魅力:“漢堡越大越好”、“請用雙手捧住”。漢堡王在美國發展迅速，連鎖店數量迅速增加，發展勢頭直指龍頭地位。但此時，其快速擴張受到資金短缺的阻礙。上市計劃失敗後，接受了Pillsbury公司的合並提議，後者保證為漢堡王提供資金。
然而，合並後的皮爾斯伯裏並沒有信守承諾，而是削減了漢堡王的擴張計劃。這給競爭對手留下了可乘之機，漢堡王只能眼睜睜看著他們迅速崛起。尤其是麥當勞，發展極其迅速，直追漢堡王。到1970年代早期，麥當勞的門店數量遠遠超過漢堡王，成為明顯的市場領導者。漢堡王被迫屈居第二。
市場格局壹旦確立，就很難改變。領導者在沒有重大失誤的情況下，會長期保持領導地位。這是因為企業壹旦在客戶心目中確立了領導地位，就會成為某個品類的代名詞。例如，麥當勞已經成為漢堡包快餐的代名詞。企業成為壹個品類的代名詞後，客戶有了品類的需求，總是首先想到企業。在美國，當顧客想到吃漢堡包時，他們首先想到的是麥當勞。因此，麥當勞此後壹直保持著市場領先地位。
這裏的啟示是，企業要不惜壹切代價爭取市場領導地位。尤其是在市場發展初期，沒有明顯企業勝出的時候，更要全力以赴。肯德基在中國就是這麽做的，這也是它比麥當勞成功很多的主要原因(肯德基在美國排名第七，而麥當勞排名第壹)。肯德基是第壹家進入中國的美國快餐連鎖店，十多年來壹直領先麥當勞擴張。到2004年，肯德基的門店數量是麥當勞的兩倍，營業額接近麥當勞的兩倍。如今，肯德基已經占據了領先地位，而且這種領先優勢還將繼續。
發動進攻戰，戰果顯著。
錯失領先地位的漢堡王開始向麥當勞發難。1973年，漢堡王發現了麥當勞的弱點，批評它是壹臺高度自動化但缺乏靈活性的漢堡機，並發起了“隨心所欲”的營銷活動。漢堡王新的營銷活動著眼於顧客不斷變化的口味，主張滿足顧客個性化的口味。這場運動很成功，口號“按妳的方式做”壹直沿用至今。
從65438年到0982年，漢堡王發起了新壹輪的進攻，發起了“以烤代炸”、“漢堡大戰”等戰役。漢堡王投放對比廣告，向顧客展示其四大優勢:
在匿名品嘗測試中，皇堡勝過麥當勞的巨無霸漢堡和溫蒂漢堡；
火烤比油炸更受歡迎；
《以妳的方式》很受歡迎；
漢堡王的普通漢堡比麥當勞大。漢堡王甚至通過廣告宣布，已有近200萬顧客轉投漢堡王。漢堡王的這壹輪進攻戰取得了意想不到的效果，市場份額猛增，餐廳銷售額猛增，甚至麥當勞和溫迪訴諸法律，要求取消漢堡王的廣告。
這裏又來了壹個啟示:二級市場要不斷攻擊龍頭。漢堡王的成功充分證明了進攻戰的威力。進攻策略的核心是先找出客戶心目中領導者的實力，然後從這個實力的對立面進攻。麥當勞在顧客心目中的現有認知是“服務快”，這是它的強項。為了保證高速度，麥當勞必須采用自動化的機械操作來生產高度標準化的產品，這也成為了漢堡王可以利用的弱點。漢堡王對此提出了壹種非標準化的做法，即“以妳的方式”。
停止攻擊，麻煩就開始了。
法律訴訟讓保守的皮爾斯伯裏公司覺得漢堡王太不守規矩，於是漢堡王突然停止了對麥當勞的攻擊。漢堡王開始尋找所謂的“大傘計劃”，決定同時進軍漢堡、早餐、雞肉三大市場，並開始模仿麥當勞的做法，采取與麥當勞相同的策略。於是，漢堡王開始走下坡路。
20世紀80年代末，漢堡王邀請傑克·特勞特和艾爾裏斯幫助它進行戰略診斷。特勞特為漢堡王找到了新的定位，建議其恢復進攻策略。隨著美國人生活節奏的加快，服務速度成為快餐業的關鍵，口味變得不那麽重要，漢堡王的“妳的方式”已經行不通了。但麥當勞在顧客心中還有另壹個很強的認知——“兒童樂園”，每個店內的兒童遊樂設施就是最好的證明。既然麥當勞是壹個“孩子”，那麽漢堡王的定位就應該是壹個“成人”，確切的說是針對年齡較大的孩子之上的人群。此外，特勞特建議漢堡王向漢堡產品發起進攻，充分利用“火烤”的優勢。總結壹下，新策略就是“等我長大了，我要吃漢堡王的烤漢堡”。然而，這意味著漢堡王不得不做出戰略性的放棄，拋棄兒童，移除店內的兒童遊樂設施。其實策略並沒有真正放棄孩子。因為孩子不想被當成不長大的孩子，他們更喜歡去“大人”去的地方，這樣反而能吸引孩子。可惜漢堡王高層拿不定主意，拒絕了特勞特的建議。
此後，漢堡王沒有找到新的定位，也沒有推出進攻策略，而是不斷推出壹些毫無意義的口號。沒有定位的結果就是無法進入客戶的心智，導致企業無法產生最大的效果。漢堡王沒有意識到這壹點，以為問題出在高層領導身上，於是陷入了CEO頻繁更換的混亂狀態。
漢堡王在中國
世界第二大餐飲公司漢堡王於2005年6月在上海開設了其在中國的第壹家門店，位於上海靜安區南京西路。
漢堡王董事會主席兼首席執行官布倫納·曼坦陳(Brenner Mantanchen)表示，幾年前不涉足中國餐飲市場是公司的戰略錯誤，但即使晚了10或20年，漢堡王還是會來。其實早在2003年左右，漢堡王就有意進入中國。他們事先委托壹家國際咨詢公司對中國市場進行了調查。
2004年8月，布倫納·曼加盟漢堡王後，漢堡王與中國的聯系更加緊密。這位經理曾是大陸航空公司的首席執行官和普華永道咨詢公司的負責人，他上任伊始就將目光投向了中國。在他的概念中，“中國市場很大，日新月異。我們將其視為壹個非常重要的市場。”
做好準備後，布倫納·曼選擇從上海登陸中國。半年前，漢堡王上海餐飲有限公司成立，這是漢堡王集團在中國的全資公司。自此，漢堡王進入中國的步伐大幅加快。6月27日，它的第壹家中國餐廳正式開門迎客。
漢堡王在中國的第壹家餐廳店面不大，分上下兩層，內部裝修和其他快餐店差別不大。讓顧客感到新鮮的是它的食物。除了漢堡王最著名的皇包三明治、薯條、洋蔥圈，顧客還可以品嘗到各種中國元素的產品，如四川辣醬皇包辣三明治、炫辣雞腿漢堡、嫩烤雞腿漢堡、中式辣雞翅等。
"這些產品是漢堡王專門為中國市場推出的."德舒特說，在之前的市場調查中，漢堡王壹次又壹次地改變菜單，許多產品都是為中國客人量身定制的。布倫納·曼(brenner Mann)稱，這些本地化產品占漢堡王食品總量的50%以上。
“本土化”是漢堡王中國業務的核心理念。除了貼近中國顧客口味的產品，漢堡王有意在原料供應、物流體系、管理團隊等方面融入中國。“我們的員工都是在當地招聘的，”德舒特指著店裏忙碌的員工說。
在拓展中國市場的路上，漢堡王也決定走出中國特色，讓更多的中國投資者幫助其開疆拓土。相比麥當勞和肯德基在中國多年後謹慎的特許經營，漢堡王似乎不願意等太久。布倫納·曼透露，漢堡王今年將在中國開設約65，438+00家直營餐廳，之後將以特許經營的方式加速擴張。
對於剛剛進入中國的漢堡王來說，能否在國外復制成功還是未知數。然而，布倫納·曼非常自信。他說，中國的餐飲市場剛剛起步，我們只有在確定盈利的情況下才會進入這個市場。