問題描述:
這是什麽？如何形成？
分析:
人類企業管理在經歷了傳統管理、科學管理、現代管理之後，於1980正式進入企業文化管理階段。因為就在這壹年，企業文化管理理論在美國誕生了。這是美國在對日本管理學進行深刻研究和比較後形成的壹套系統的、創新的、先進的管理理論，有六部代表作。它是當今世界上最先進的管理模式，開創了人類企業管理的新階段，標誌著人類企業管理第四階段的開始。它也是人本管理的新科學，實行以人為本的管理，是管理理念的更新和革命。當然，也是在總結數百家日本公司、數百家美國公司乃至世界優秀企業管理精髓的基礎上形成的。這壹管理理論的成熟是人類企業管理發展的必然。
企業文化管理理論形成後，迅速風靡歐美，並傳播到世界各地。最早由世界知名企業甚至世界500強企業引進。壹些知名企業在這壹理論出臺之前就已經開始了這種管理的探索，他們的實踐也成為了這壹管理理論的雛形。因此，企業文化管理理論的形成也經歷了“萌芽-初步研究-興起-發展”的漫長階段，逐漸走向成熟和完善。
比如美國著名公司IBM，從1956開始就壹直在導入CIS戰略，並創造了與眾不同的藍色巨人文化。他們把“尊重、服務、追求卓越”作為自己的核心價值觀。公司創始人老托馬斯？沃森說:“IBM的經營理念可以大致概括為三個簡單的信念:尊重、服務和追求卓越。我個人認為最重要的壹條是我們尊重每壹個人。這個道理和理念很簡單，但我們公司各級管理者的大部分時間都花在這方面，我們在這方面貢獻的精力比其他任何方面都多。”
根據IBM的企業理論，只有當壹個員工作為壹個高尚的人被尊重和信任時，企業的價值才會發光。IBM的藍色文化崇尚個人首創和無限創新的野鴨精神。他們信奉丹麥哲學家戈爾凱加德的壹句名言:野鴨也許可以被馴服，但壹旦被馴服，野鴨就會失去野性，再也無法在廣闊的天空中自由飛翔。IBM需要的不是馴服、順從、平庸的人，而是勇於創新、拔尖的人才。他們把野鴨視為創新精神的化身。要求員工做鴨子壹樣的員工。在企業管理中，總有節約成本、提高利潤、調整戰略、簡化運營、創新文化的空間。正如周所說，在IBM過去的100年裏，我們的企業文化壹直隨著企業的發展而不斷發展、創新和調整。
他們激勵每壹位員工，只要妳能做到，壹切皆有可能；不管妳有多基礎，妳都有可能進入頂尖。今天的IBM已經形成了“成就客戶、創新為重、誠信和責任”三大新價值觀。並看透未來，提出了前瞻性的生產理念:“隨需而變的業務，隨用隨取的服務。”
他們把創新的精神註入到血管裏，從30年代創造金融處理器到60年代創造大型機，從80年代創造個人電腦到90年代創造電子商務的概念，再到今天，隨需應變的概念問世，都引領了時代的潮流。
IBM在1996把IT服務的概念引入中國的時候，很多專業記者並不清楚。現在，像水和電壹樣，IBM的電子商務可以在需要時輕松享用，其即用型服務領先全球。
IBM的藍色創新潮流之所以能歷經百年，洶湧不息，源於他們的藍色文化。
IBM對藍色巨人文化的塑造強調公平、溫暖、善待他人和以人為本。追求豐富、全面的完美、經商的道德準則和精益求精、壹流的精神。IBM文化也是壹種博大精深、兼容並蓄的文化，由氛圍驅動，目標很高。正是這種優秀的藍色文化，讓IBM保持了百年的風起雲湧，尤其是最近成功並購整合了實力雄厚的普華永道，成立了全球最大的商業咨詢服務公司，服務全球。他們的口號是:IBM就是服務。
壹個成功的企業壹定有成功的企業文化，成功的企業文化背後壹定有成功的企業家。1971美國通用汽車爆發前所未有的* * *事件後，通用汽車上下震驚，原因徹查，徹底反思改革。他們在危機中警醒，在否定中超越，挖出病根，進行了壹次文化變革的大手術:變指揮管理為專職管理；變制度管理為文化管理；變硬性管理為人本管理；變官僚管理為溝通管理。他們全方位改革塑造了精神文化、制度文化、行為文化體系，建立了BPD團隊體系、暗光溝通體系、問題改進體系、持續改進體系。通用汽車在成功嘗試文化管理後，像裝了壹臺旋轉的馬達壹樣加速，不僅有效超越了福特，而且從此保持了全球汽車行業第壹的位置。這是通用汽車優秀的企業文化有力支持通用汽車戰略的結果。
好的企業要有好的戰略，好的戰略要有好的執行，好的執行要有好的文化，才能支撐企業的持續快速發展。就像美國GE公司CEO傑克？韋爾奇說:“企業是戰略，戰略的本質是文化。”韋爾奇認為，企業有兩種問題:硬問題和軟問題。硬問題包括財務、營銷、技術和生產，而軟問題是關於價值觀、士氣和溝通。硬問題通常會影響企業的底線——利潤線，而軟問題則會影響企業的在線——總營業收入。
企業文化是軟實力，是軟環境，是電腦中的軟件，是大海中冰山深度的2/3。暴露的1/3是組織、架構、制度、產品、技術、運營體系，深海的2/3是企業文化的支撐。
韋爾奇認為，獨特的價值觀和運營體系是推動公司快速發展的兩大法寶。這個操作系統的驅動力是信任、非正式簡化、無國界和願意改變的價值觀。企業的快速成長首先要改變企業文化。傑克。1981韋爾奇出任CEO後，對通用電氣的電氣帝國進行了壹次大手術。采用“數壹數二，不開三流，不開邊界”的先鋒文化，裁掉公司內的三流企業，重新整合資源，把世界壹流和二流企業做強做大，讓通用克服了大企業病。同時，韋爾奇還提出了競爭文化。他認為，沒有競爭就沒有發展，不僅是在國民經濟中，而且是在壹個行業、壹個企業甚至壹個人身上。正是因為美國人認識到了這壹點，所以他們並不懼怕競爭，而是有壹種近乎執著的追求。誰想消滅競爭，誰就先被他們的法律消滅。有了競爭，每個人都有機會，都有更快的發展。
對於韋爾奇來說，競爭不僅是成功的必由之路，也是每天持續的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越充實。他認為，我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而在每壹輪戰鬥之間，甚至沒有片刻休息。關於競爭的價值，韋爾奇說:美國最繁榮的時刻，也是其競爭最殘酷的時刻。最殘酷的競爭時刻，也是最刺激、最有收獲、最有成就感的時刻，因為這是公司開疆拓土的機會。
通用汽車堅持三個傳統:堅持誠信，渴望變革，註重業績。註重業績，大膽抓住每壹個機會，應對每壹個挑戰，追求更快更好，不斷求變。成功總是在過去，但總是從零開始。
美國IBM商業管理咨詢公司對世界500強企業的調查表明，這些企業之所以優秀，關鍵在於其優秀的企業文化和卓越的技術創新。制度創新和管理創新根植於其優秀獨特的企業文化。
70年代末80年代初，美國企業界都在尋找企業文化的管理模式，尤其是那些世界500強的美國企業，如英特爾、惠普、IBM、微軟、麥當勞、可口可樂、西南航空等。他們將這種管理模式定位為“Z模式”。正如企業文化理論的代表著作之壹William ouchi所寫的《Z理論》壹書所言，對於Z型公司的建設來說，重要的是將宗旨中所表達的原則應用到日常工作和生活中，從而形成行為和互動的文化模式。而且，這種組織文化的發展可以部分取代官僚主義的發布命令和密切監督工人的方法，從而不僅提高了勞動生產率，還發展了工作中的支持關系。這樣，企業的目的才能真正成為管理系統的中心。
當時美國70%的企業提出了壹個口號，口號是壹樣的:“愛妳的員工！”他會百倍地熱愛妳的事業。"
為什麽企業文化管理在美國這麽受歡迎？是什麽原因呢那是因為以經濟實力雄厚著稱於世的美國，無論是資金、技術、設備、工業基礎、科研水平都比日本強。為什麽輸了比賽還追不上日本？許多美國人開始反思並仔細研究和分析東方文化背景下的管理機制、管理文化以及由這些管理文化衍生出來的科技進步和發展。美國流行“日本研究熱”和“美日管理熱”。微軟公司總裁比爾？1998年7月，蓋茨道出了當時美國商界的心態:“回到10年前，美國的每壹篇文章都在說為什麽日本人無所不能，而我們什麽都不懂？我們必須放棄所有的方法，每個行業都必須向日本學習。”美國人驚嘆:太平洋戰爭中，試圖武力征服美國的日本人慘敗，現在又想用錢買美國！美國對此非常關註，令人費解。為什麽日本這個小國在二三十年間發展如此迅速？日本，壹個小島國，面積只有美國壹個州(蒙大拿州)那麽大，資源匱乏，但是他們每年的出口額卻比進口額多750億美元！日本的投資率和GDP增長率等於美國的兩倍，開始陸續控制和占領世界工業技術領域。美國理論界、管理界和企業界迅速組成各種聯合調查組，對數十家日本企業進行調查後得出結論:美國經濟落後於日本的原因在於文化。日本從20世紀50年代開始引進美國的現代管理模式和方法，但在實踐中並沒有生吞活剝，而是加以改造，形成了與美國截然不同的管理模式。這兩種不同的管理模式背後，是兩國文化的差異。美國文化傳統重視個人、自我、理想主義和英雄主義，主張實現個人價值。如自由放任、巨大的薪資差異、掌握技能的個人責任、理性剛性的管理、追求利潤最大化、辭退辭職的晉升、敵意兼並吞並等。日本的成功在於重視集團意識和集團價值觀的實現，註重培養員工對企業的忠誠度，崇尚團隊精神，培養集體主義價值觀，倡導社會責任和合作，註重產業政策和人性化管理，營造自覺發揮主體作用的人文環境。這種文化差異是美國在國際競爭中地位每況愈下的深刻原因。美國全國廣播公司1979播出的電視節目《日本可以，我們為什麽不可以》在美國各界人士中引起巨大反響。他們意識到“現在重要的不是政策，而是文化”。他們認為，管理思想應該有壹場深刻的“革命”。於是，興起了壹股企業文化熱。許多美國專家學者著書立說，使企業文化成為現代新的管理科學。