在開始寫正文之前，我先說壹下，這是我在施工單位工作七年來總結的我們項目部成本管理過程中的壹些問題，以及我思考過的壹些成本管理對策。如有不足之處，請指正。(ps:如果有需要寫成本管理總結的朋友，可以借鑒壹下。)
第壹，工程造價管理缺乏完善的責權利相結合的管理體系。
在這裏，我想先說明壹下。我認為完善的責權利相結合的管理體系是項目成本管理的基本保證。目前，我們項目的所有部門都知道成本管理的事實，但它不能有效地用於具體的生產管理工作中。每個人的成本管理都只是依靠自己的成本意識水平來發揮，並進行無意識或無意識的管理。大家各自為戰，只完成部門的基本業務，無法與成本管理有效結合，最終導致各部門成本管理隨意性大，沒有有效監督，沒有懲罰。
因此，項目的成本管理是混亂的根源。
對策:完善責權利相結合的工程造價管理體系。
那麽，如何避免或改變這種情況呢？我覺得這個問題應該由項目經理組織各部門編制管理制度。在準備之前，各部門要認真梳理自己目前的業務流程、規範和條款，形成文字、圖表等材料，結合工作實際情況進行會議交流，不能生搬硬套。然後找到各個工作環節的碰撞點和缺失點，做好記錄，形成數據。最後由經貿部(合同成本部)結合公司成本管理體系，牽頭編制各部門成本管理責任制，明確管理過程中的責任邊界劃分、審核和考核機制。經項目部審核批準後，各部門各司其職，監督實施。
第二，對二次手術沒有概念，找不到方向。
所謂二次運營，就是在施工過程中，通過尋找有利條件，最終產生收益的工作。我們項目部總工辦和工經部作為負責二次運營的主要部門，平時溝通很少，導致二次運營無法推進。主要體現在工經部的工作人員對現場缺乏了解(這是強調做預算的朋友壹定要多去現場)，沒有實際到現場繪圖探討是否有二級商業主題；總工辦沒有反饋現場實際施工與圖紙或分包合同中約定的工作內容不同的信息。最後的情況是，該拿回來的拿不回來，不該拿出來的拿出來。另外，技術上反映出來的二次運營問題，主要表現在有些項目如果按照圖紙施工，會產生較大的成本。如果能做到優化，在保證使用條件的前提下，可以節省大量成本。但鑒於我項目技術管理人員的專業水平和成本管理意識的缺乏，最終選擇按圖紙施工，錯過了利用方案達到的節約成本的目的。
對策:加強成本控制，開源截流，把二次運營作為重要任務。
那麽，這怎麽能被篡改呢？我覺得第二次運營不僅是對業主的開源工作，也是對乙方的攔截工作..這樣項目部就可以每周定期召開成本工作管理會議，梳理本周和下周的主要成本控制重點，劃分責任，加強過程控制和匯報，考核節點目標，建立匯報機制。建立兩個成本管理臺賬，並動態更新。壹個是增加現場工作內容和變更設計圖紙的臺賬，另壹個是分包(供貨)合同履約變更的臺賬，以保證增加和變更的費用有據可查，因現場條件變化引起的合同條件變化合理。同時，對於合同例外情況，要及時完善信息，及時完成簽字。
第三，缺乏對市場價格動態的了解
眾所周知，建築工程的成本主要分為直接費和間接費，直接費的主要來源是人工和材料。我們項目對市場價格缺乏動態了解的主要表現是，在合同簽訂前，項目部或責任部門無法提供或了解當時的市場價格，往往只能靠經驗或電話溝通進行詢價，實證數據和詢價對象範圍有限。市場是波動的，僅憑經驗和少量詢價是無法對合同談判做出正確的談判的。最後的情況是，勞務隊或供應商通過在項目上的合作賺取超額利潤，但也可能嘲諷項目賺錢好。另壹方面，對市場價格動態的不了解，說明有關部門沒有建立和動態更新勞動力和材料市場價格的統計-分析表，完全憑記憶進行心算計價談判。現有的心態是，估計單價會砍多少就夠了，在不了解市場，提出的合作夥伴難以解釋的情況下，妳可能會做出錯誤的合作意向。
對策:深入現場，了解市場(微信官方賬號:成本論，定期分享原創幹貨，有興趣可以關註)。
要改變這種狀況，就要根據現場的實際需求，加強市場價格調查。項目部應成立市場價格研究小組。壹方面要深入了解工程量大的常規工序中單位工程的實際人工消耗量，並與定額人工消耗量進行對比，計算出當前單價下的分包利潤率，以便在後續工程中合理控制分包單價。同時，項目部可以從數據中知道分包隊伍有多少利潤(如果有關朋友有私人老板，可能會不高興)，合理規避分包隊伍不合理的簽證和變更費用。另壹方面，需要考察工程用量大、價格波動穩定或價格波動較大的材料的市場價格。本條內容要求材料價格調查人員熟悉常用的各種材料的名稱、型號、品牌差異、技術參數、產地等，避免在材料招標談判過程中因信息不對稱造成的被動談判，使合同簽訂後的供應期內二等品劣。同時，價格研究團隊要做好臺賬的建立和內容的動態更新。通過數據庫的建立和數據庫完善後的分析，盡可能在有價格優勢的時間點進行工期、工藝調整和材料采購。
看到這裏，大家都有點累了。堅持壹個哈哈哈(不是四川人，可能不知道，“壹個哈哈哈”是暫時的意思，“壹個哈哈哈”是暫時的意思，第三個“哈”是商量的意思。來跟我壹起讀，壹個哈哈哈~哈(第三個重點是下降))。今天之後只有壹個。
問題四:合同管理(簽約、方案定成本、交底、履約、結算)(微信官方賬號:成本論，定期分享原創幹貨，有興趣可以關註)。
事實上，在施工單位做預算，主要的是合同管理。合同管理貫穿於項目管理的全過程，在項目成本管理中起著至關重要的決定性作用。就目前我項目的合同管理而言，存在幾個嚴重的問題:
1.在簽訂合同之前，對合同簽訂背景缺乏清晰的了解(如與單價相關的背景因素，如施工場地、技術參數、計劃工期等。)，底價模糊，對項目的盈利目標不明確，所以他們抱著先談後想的心態；
2.生產和技術管理部門在合同中參與不夠。很多時候，施工(采購)計劃是在生產部門即將進行某項工藝、采購某項材料時才提出，同時無法提供詳細的施工方案(工藝做法)、材料規格、材料參數要求。最終，負責簽訂合同的部門會完全按照自己的水平編制和談判合同條款，導致談判內容或采購內容不能滿足或不能完全滿足施工需要。
3.該方案的決策成本執行不佳或難以執行。方案編制仍停留在純技術層面，缺乏對比，重要方案或專項方案未召集相關造價管理部門進行協商，較少考慮造價因素，沒有有效組織優化方案，降低成本。
4.合同公開只是壹種形式。主要體現在大部分合同的項目評審中，大部分部門和人員的評審意識不強，只是略讀合同草案或根本不看就簽協議，無法有效發揮各部門在合同評審中對合同的初控作用。合同簽訂後，交底工作落實不到位或不到位，大部分資料都是後期應付檢查補充的。(微信官方賬號:成本說，定期分享原創幹貨，有興趣可以關註)
合同交底不到位對成本管理最直接的影響就是施工組織管理人員對具體要求完全依靠經驗或記憶或臨時電話咨詢，隨意性大，不準確，造成現場管理無依據，安排固定隊伍，重復計價，返工作業多，質量風險大。而且模糊的零星項目的邊界也無法搞清楚，最終會導致工期成本、質量成本、組織成本的增加。
5.對合同履行的監督不力。這主要體現在合同簽訂後，合同簽訂部門對合同履行的監管僅表現在收方(點收)、定價、付款、結算等方面，合同流程沒有得到有效控制。給分包商和供應商造成的錯覺是，只要簽了合同，合同標的物的內容就變成了錢賺了的想法，甚至項目經理或多或少都有這樣的錯誤想法。合同履約監管不力的另壹個表現是現場管理人員對合同不清楚，分不清界限。他們經常在不了解合同條款的情況下做出錯誤的決定，幫助分包商最終可能會引起分包商的不滿。
對策:合同管理的責任
所謂合同管理的職責，而對於單壹的分包(材料)合同，需要建立壹個能夠相互制約的合同管理團隊，以保證從合同起草到結算的履行過程中，成本能夠得到控制。
合同管理的職責可以加強合同起草人與相關部門的溝通、方案編制人對可實施計劃的充分考慮、審核人對合同條款的熟悉、過程控制人員對合同履行的監督、接收方結算人員對工程數量的復核，從而最大限度地降低單個合同的成本，減少質量問題和返工程序的發生，減少材料的浪費，同時降低因材料計劃不準確而導致的采購成本、庫存成本、廢料成本和資金成本。
具體操作方案是，在簽訂合同前，將與合同主要內容相關的工程師、工程師、現場經理、安全人員、材料供應商納入合同管理小組，參與和控制合同從起草開始的各個階段，從方案編制、工程量、材料消耗計劃、人員組織、質量要求等方面，編制合理的成本分析報告，提交項目部審批，加強過程控制。
本建議書可執行性的關鍵要求是:1，各合同、各分項工程必須提供詳細的、可操作的書面施工方案或技術交底，合同管理小組成員在方案編制過程中應進行溝通；2、工程人員、工業經濟人員和現場控制人員應從各自的崗位出發，計算和審核工程量；3.加強對材料計劃和現場剩余材料的控制能力；4.加強對進場材料數量和質量的控制；5.加強施工中及施工後的質量檢查，避免因質量問題增加返工成本。6、壹崗多責，壹專多能。
比如:1。臨時水電管理小組包括材料人員、機電人員、工程人員、安全人員，各人分工負責，過程控制，合理完善臨時用電管理臺賬，確保電纜、配電箱等臨時設施損耗合理可控；2、模板工程管理小組人員包括工人技術員、工程施工人員、材料人員，從切割到規劃到施工到結算互相配合，實行班組負責制等。