過時的心智模式如何讓妳停滯不前；
什麽時候需要改變自己的心智模式？
如何創造壹系列新的心智模式；
如何不斷完善心智模型，使其永不過時；
心理模型的科學基礎。
我們常常成為日常工作生活和常規行為中的“囚犯”，被鎖定在已有的心智模式中。這本書會為妳打開智慧之門，讓妳做遠超想象的事情。
——史提夫·福布斯，福布斯董事長兼首席執行官，《福布斯》雜誌主編。
我壹直對日本的長期停滯感到不解，也找不到很好的解釋和解決辦法。這本書給了我壹個啟示，學會追根溯源，時不時的審視內在的心智模型，構建新的心智模型，開始從新的角度思考。
——大前研壹，世界著名的戰略管理和經濟大師。
當妳不得不做出改變時，妳遇到困難了嗎？妳的事業停滯不前嗎？妳的業務發展緩慢嗎？在創新競賽中，妳落後於妳的競爭對手嗎？妳在執行飲食和鍛煉計劃時遇到過什麽障礙嗎？妳被信息淹沒了嗎？妳可能需要改變妳的思維模式。改變妳的思維模式可以幫助妳以不同尋常的方式思考，克服障礙，實現個人生活、職業和社會的改變。這本書會告訴妳如何做到這壹點！
前言:
乍壹看，心智模型可能是抽象的，沒有意義的。但事實上，它們並不像視錯覺、日常謎題或學術好奇心那樣不屑壹顧——所有這些都在我們的腦海裏。我們的心智模式影響著我們生活的質量和方向。它們意味著利潤和損失，甚至生死。
“9.11”恐怖襲擊後，關於美國情報工作的爭論，說明在當今復雜的環境下，明智是多麽的困難。美國國會的分析側重於誰應該知道什麽時候知道什麽，也就是信息，而不是決定如何對待信息的更關鍵的心理模型。就像我們當前信息時代的許多案例壹樣，災難的原因並不主要是缺乏數據。在那次襲擊之前，許多數據表明，使用飛機作為投擲武器的襲擊是可能的:甚至有信息表明組織陰謀的成員。即使更具體的信息可以被不同的部門收集和享用，災難也只能部分歸因於數據收集。這壹事件並不是情報工作本身的失敗；至少在某種程度上，失敗的原因更多的是因為沒有成功理解信息。
重要信息被人們現有的與恐怖主義和劫機有關的心智模型過濾掉。比如，屬於中產階級，長得好看，對生活充滿追求的年輕男性工作者，通常不會被認為是會投擲自殺式炸彈的年輕狂熱分子，所以當這些看似安靜的男性開始在飛行學校學習，或者詢問有關給農作物施肥的低空飛行的問題時，他們參與恐怖事件的可能性就會被忽略。這次劫機事件也反映了固有思維方式的作用。在典型的劫機事件中，飛機和機組人員被扣為人質，然後飛往劫機者要求的偏遠地區。飛行員會被告知，為了機組人員和乘客的安全，最好不要反抗。在“9.11”攻擊中，關鍵信息被這種心智模型過濾，人們很難發現真正發生了什麽:當他們知道的時候，已經太晚了。
“9.11”事件也有力地證明了改變思維模式的力量。當第四架飛機，聯合航空公司93號航班上的乘客通過手機從他們的朋友或家人那裏收到關於世貿中心遇襲的消息時，他們中的壹些人立即意識到這不是壹起典型的劫機事件。他們明白，他們的飛機將被用作武器，被扔向另壹個目標。幾分鐘之內，他們改變了思維模式，采取了英勇的行動來阻止劫機者。結果最後壹架飛機沒有擊中目標，而是墜毀在賓夕法尼亞州西部的壹塊土地上。如果這架飛機上的乘客不明白會發生什麽，不去阻止，就會導致更慘烈的災難。與當天早些時候發生的劫機事件類似，93號航班的乘客和機組人員出現在他們的腦海中，他們在瞬間形成了不同的心智模型，迅速明白將要發生什麽，並根據這些知識采取行動。正是這些變化讓壹切都變得不同。
心智模式我們最持久的，也可能是最有限的錯覺是，我們相信我們看到的世界是真實的世界，很少質疑我們看到世界的心智模式，除非我們被迫這樣做。有壹天，互聯網看起來有無限的吸引力。它是完美的，宏偉的，美麗的。另壹天，它變成了壹個過分吹噓的，陰險的東西，看起來毫無用處。下面這幅畫本身沒有變化，但在壹瞬間我們看到了壹個有魅力的年輕女子，但在下壹分鐘我們改變了主意。這是怎麽回事？這幅畫本身變化不大，但壹開始我們看到的是壹個迷人的年輕女子，後來變成了壹個幹癟的老婦人。希爾，“我的妻子和我的嶽母。”這叫做“格式塔翻轉”。線條和數據沒變，但畫面效果發生了巨大的變化。有什麽變化？不是圖片本身，而是我們的心理活動。我們眼前看到的沒有變，我們身後看到的卻變了。同樣的景觀，產生不同的“觀感”。
我們用“心智模型”(或“心智公式”)這個詞來描述我們在認識世界時大腦活動的過程。近幾十年來，科技的進步使我們能夠直接觀察大腦。這是哲學和神經科學變革的起點。現在，當我們在思考或觀察時，我們可以監控我們大腦的活動，而不是像過去那樣只考慮我們的思維過程。這項研究產生了大量的實驗數據。針對大腦難以置信的復雜性，出現了壹系列神經科學理論來解釋我們大腦中發生的事情。在商業和其他組織中，這些心智模型的相互作用變得更加復雜。因為每個人都帶著自己的心智模型參與群體決策或談判，而這些心智模型都有自己的偏見，比如在團隊中思考會限制靈活性，減少選擇。
當我們在沃頓商學院(Wharton Business School)和花旗集團(Citigroup)領導變革，並幫助其他首席執行官改革他們的組織時，我們開始意識到這些心智模式對改革過程有多麽重要。我們寫這本書是為了探索心智模式在改變我們的商業活動、個人生活和社會中的意義。這本書不是為了解釋神經科學的某種證據，但它確實認識到大腦中存在壹種復雜的內部結構，這種結構是由基因和經驗共同決定的。
我們理解世界的方式更多地取決於我們的內心世界，而不是外部世界。由神經元、神經化學和電活動組成的內部世界具有令人難以置信的復雜結構，並以我們無法清晰表達的方式運動。我們稱之為“心智模型”。這種存在於我們大腦中的模式是我們對自己和環境的理解和表達。(書後面的附錄對神經科學的發展有更詳細的解釋，對本書反映的觀點有影響。心智模式的內容比技術創新和商業模式更廣泛。心智模型代表了我們看待世界的方式。這些心智模型或心智公式有時可以反映在技術或商業創新中，但並不是每壹個微小的創新都可以代表壹種新的心智模型。例如，從飲料市場的熱點轉變為減肥軟飲料是壹個偉大的創新，但它只是反映了心智模式的壹些微小變化。我們的心智模式更深，通常深到我們無法察覺。
作為我們感知和思維的核心組成部分，心智模型經常出現在與決策、組織學習和創造性思維相關的活動中。特別是，伊恩·米特洛夫在他的幾本書裏探討了心智模式對創造性商業思維的影響，包括與哈羅德·林斯通合著的《無界的心智》。這些作者仔細考察了質疑關鍵假設的重要性，尤其是在從“舊思維”轉變為新的“不受約束的系統思維”時。彼得·聖吉在《第五條紀律》和其他書中討論了心智模型如何限制和促進組織學習。約翰·西利·布朗研究了“反學習”在世界變革中的重要性。在《決策陷阱》壹書中，J·愛德華·拉索、J·愛德華·魯索和保羅·J·H·舒梅克強調了思維框架和過度自信對決策的影響。他們最近在他們的書《獲勝的決定》中強調了這壹點。羅素·阿科夫(Russell Ackoff)在《創造企業未來》(Creating the Corporate Future)等著作中強調，在實現計劃的過程中，需要通過壹種“理想化的設計”來質疑基本模型。這種設計以理想的結果為出發點，通過設定和實現壹些目標和步驟，回過頭來達到這個結果。當然，在這個話題上還有更嚴謹的學術思想，比如保羅·克林多佛、霍華德·庫勒舍和保羅·舒梅克寫的《決策科學》，以及克瑞斯·阿吉裏斯關於組織學習的研究。許多其他書籍和文章也在不同程度上提到了心智模型。
既然已經有這麽多關於這個話題的書和文章發表了，為什麽還要寫壹本關於這個話題的書呢？第壹，神經科學的研究已經科學地支持了過去只能靠直覺獲得的感覺。這種研究使心智模型更豐富、更可信，尤其是在考慮心智模型固有的不可見性時。其次，本書在更廣泛的範圍內考察了心智模型的影響，不僅討論了它們如何影響組織決策或學習，還討論了它們的作用方式及其在個人、組織和社會變革中的意義。
最後，雖然那些文章討論了我們的心智模型，但它們沒有討論心智模型如何影響我們的思維和行動，並導致嚴重的錯誤和失去的機會。
這是我們將繼續研究的課題。本書是對這壹主題的初步探討，將探討如何將這些深刻的見解應用到個人生活和商業活動中。
我們所看到的就是我們所想的。無論是考慮商業行為還是做出個人決定，我們“看到”的都比我們看到的多(參見信息框:“我們看到的和我們感覺到的差異”)。我們所看到的就是我們所想的。我們通常相信我們通過自己的眼睛看到的或通過其他感官感知的。但研究表明，我們很少使用從外界感受到的信息，大部分都是被拋棄的。雖然我們經歷了看待外部世界的過程，但這些不斷進入的影像信息，其實只是喚起了我們內心世界的壹些其他體驗。這並不是說外部世界不存在(雖然哲學家們也論證過這壹點)，而是說我們忽略了外部世界的大部分。妳所看到的和妳所感覺到的之間的區別是變得明智的能力和看到的能力之間的區別。邁克·梅是壹個熟練的滑雪者。他從三歲開始失明，直到46歲做了手術才恢復部分視力。他在日記中描述了復明後第壹次看世界的經歷。
在視力恢復後的第壹次空中旅行中，當他向窗外看時，他認不出自己看到了什麽。他想，那些穿過棕色和綠色土地的白線是山。他向坐在旁邊的乘客說明了自己的情況，問道:“妳能幫我認出我看到的東西嗎？”坐在他旁邊的女士告訴他白線是薄霧，然後告訴他哪個是峽谷，哪個是田野，哪個是公路。當他看到夜空時，他認為星星是“白點，這麽多白點”。他後來慢慢認出它們是星星。
他視力恢復的過程只是他學習理解這些新的視覺信息的起點。
我們看到的大部分東西實際上來自我們的大腦。
那些在事故和手術中失去肢體的人所感受到的“幻肢”可以很好地解釋心靈創造“現實”的能力。真正的肢體已經不存在了，但是這些人還是能感覺到它的存在。在壹個著名的實驗中，索爾克研究中心的Ramachandran博士用棉簽觸摸病人的臉。結果，病人覺得他失去的手被觸摸了。這是因為在我們的大腦中，手和臉的圖像是在相鄰的大腦區域中顯示的。當手在事故中失去時，該腦區對應的神經元移動到與面部對應的腦區，接受感覺輸入。這樣，病人的大腦就覺得不存在的手被觸摸了。這個人觸摸對手的感覺是完全真實的。正如ramachandran博士在英國廣播公司(BBC)所做的壹系列報告中指出的那樣:我們的大腦是壹臺“建模機器”，我們構建壹個與外界相對應的“虛擬現實”，然後做出相應的反應。
雖然我們大多數人都沒有經歷過“幻肢”，但我們都有這樣的經歷:壹開始相信某件事，然後突然發現自己錯了。就像在魔術中壹樣，我們經常被引導去認為壹些事情已經發生了，但是實際發生的事情是完全不同的。許多偉大的戲劇和推理小說以及我們自己的經歷都包含這樣的扭曲。我們常常為我們理解世界的方式的迅速改變而感到驚訝和嘆息。
心智模式的重要性心智模式影響著我們個人生活、事業以及更廣泛的社會領域的方方面面。請看下面的壹些例子。
個人生活-健康。我們每天都被新的醫學研究和其他信息轟炸。壹些研究發現，某種食物或運動對我們的健康有益或有害。這些報告中有些是相互矛盾的，甚至壹些發表在備受尊重的醫學雜誌上的研究後來被推翻，或者使人們感到不如最初在媒體上吹捧的那樣有說服力。我們還收到了壹些關於潛在疾病威脅的其他信息，如艾滋病、瘋牛病、西尼羅病毒和非典。我們應該如何評估這些威脅並采取適當的行動？我們還面臨著如何對待健康等壹些更基本的問題。比如可以采用歐美傳統，發病後再治療；也可以用飲食、補品、運動來預防疾病；或者這兩種方法的組合。我們可以相信自我療法、順勢療法、整骨療法或自然療法。
我們如何在這個領域做出決定取決於我們如何看待這個世界。如果選擇節食減肥，面對眾多的節食方案，我們會無所適從。我們理解這種情況的方式對我們的壽命和生活質量具有重要意義。如何理解這些選擇？如何才能更好地評估這些選擇，做出有利於個人健康的決定？公司成長。許多公司根據其傳統的增長模式制定了自己的戰略。
麥當勞、可口可樂、星巴克等公司都是在國內市場完成增長，然後通過尋找海外市場或新的分銷渠道來維持發展。其他公司通過並購成長。但是，增長的代價可能是稀釋公司的品牌價值——如果星巴克咖啡可以在加油站或者超市買到，那麽品牌可能就完全是另壹回事了。然而，對投資者的承諾使公司沈迷於增長。公司應該如何創建壹個健康的增長戰略？提升品牌(減少損失，客戶生命價值最大化，占領市場份額，進入新市場，增加新的分銷渠道等。)，把品牌延伸到新的產品/市場，還是創造新的品牌(新的增長引擎)？該公司采用了哪些其他模式來建立和保持其成功的業務？妳能把它們應用到妳的商業活動中嗎？社會-多樣化和積極的行動。在關於社會挑戰的辯論中，心智模型也扮演著非常重要的角色。比如，歷史上少數民族和某些群體(比如女性)受到的不平等待遇，最好的糾正或補償方式是什麽？美國的“積極行動計劃”中有壹個模式，為補償歷史歧視提供了壹個正式的結構。正如林登·林登·約翰遜總統在哈佛大學的壹次演講中所說，“妳不可能在多年束縛壹個人之後解放他...然後告訴他‘妳可以自由地和別人競爭’，覺得自己做得很公平。”但這壹策略的反對者有壹個不同的模式——他們認為“積極行動計劃”等計劃本身強調並延續了他們所反對的種族歧視。喬治·W·布什總統在密歇根大學說，“積極行動計劃”是“分裂的、不公平的，並且不可能與美國憲法相壹致”。這些模式的選擇對法律、社會和個人都具有深遠的意義。不同的觀點反映在壹系列引人註目的法庭案例中。
在每壹種情況下，心智模型在我們的思考和行動中扮演著重要的角色。我們的心智模式決定了我們對世界的認識，同時也促進或抑制了我們可能的行動。我們將在第11章討論壹些關於個人生活、商業活動和社會的具體困境。
思考不可能的事情，怎樣才能超越平凡的思考？下壹節將概述這壹過程(見數據框:“轉換的選擇”)。
轉型的選擇:了解心智模型的力量和局限性，了解心智模型如何決定妳所知道的世界，了解心智模型如何限制或擴大妳的活動範圍，讓妳的心智模型與現實保持壹致，知道何時換馬，認識到範式轉換是壹條雙行道，看到看待事物更近和更遠的新途徑:從復雜的信息中獲得價值，致力於新模型的實驗，克服抑制變化的障礙， 並拆除舊規則尋找* * *相似性，消除適應性分離，改變妳的世界，培養和提煉直覺，改變妳的行動。 首先，我們需要確定心智模型的重要性，以及它們創造機會和限制的方式。這將在第壹部分討論。然後，要想辦法讓自己的心智模型實用化，決定什麽時候換壹個新的模型(同時把舊的模型放進模型庫)，去哪裏找我們觀察和思考的方式，如何介入和脫離復雜的環境，如何進行持續的實驗。這將在第二部分討論。即使我們願意改變我們的思維，我們也需要識別出困在舊思維模式中的障礙。這些限制性影響不僅包括我們生活的基本構成和活動，還包括我們周圍慢慢變化的心智模式。在第三部分，我們討論了變革的障礙和克服這些障礙的方法。最後，我們認為心智模型的應用是為了更快地行動，所以在本書的最後壹部分，我們將討論如何通過直覺快速掌握心智模型，從而改變我們的世界。
作者簡介
傑瑞·溫德爾(Jerry Wendell)，沃頓商學院市場營銷部主任，沃頓商學院夥伴計劃(Wharton Business School Fellowship Program)創始人兼主任，沃頓商學院SEI高級管理研究中心主任，世界知名營銷專家。他寫了20多本書，包括《融合營銷》和《推動變革》。他獲得了許多著名的營銷獎項，並擔任了許多世界500強公司、跨國公司和政府部門的顧問。
科林·克魯克(Colin Crook)是沃頓商學院(Wharton Business School)的高級研究員，Rein Capital的顧問委員會成員，Emergence雜誌的編輯委員會成員，英國皇家工程學會成員，花旗集團前技術總監。他曾任職於許多國家學術委員會和咨詢委員會，並擔任政府和世界各地許多企業的顧問。