如何評價設計師的作品,歸根結底設計師的評價還是歸結到性能的考慮,其他的都可以弱化。質量再好也不是好設計師。
如何評定演講1?儀表,包括:發型、臉型、衣服顏色/款式、皮鞋、嘴巴等。,應該整潔、協調、大方、幹練。在參加演講之前,妳最好自己仔細檢查壹下,讓妳的朋友幫妳檢查壹次。
2.表達,妳的表達要和妳演講的內容壹致,這樣才會有“演戲”的效果,給聽眾留下深刻的印象。
3.不寫演講稿是絕對不行的,光看筆記是絕對不行的。
4.動作要及時,不要太大,而是適當的揮揮手之類的小範圍動作。
聲音要大,讓在場的人都能聽到。而要感性,抑揚頓挫,還是高山流水。
6.眼睛要經常和觀眾/評委交流。
7.其他細節還有,演講不要遲到,對評委和觀眾要有禮貌。
如何評估客戶服務對於客戶服務評估來說是多方面的:
1.服務,包括服務用語、語音語調、客戶感知、服務態度、溝通技巧。
2.業務,包括:業務技能,自身素質等。
3、制度、交接班制度、工地制度等。
4.交通評估
5.打字速度
對客服代表的考驗太多了。
如何考核車間工人?可以對車間工人進行生產定額考核、達標考核和個人素質考核。生產定額考核,根據車間生產和工作環境制定生產定額,直接與工資掛鉤。遵守規章制度,定量考核工人對公司和車間制度的日常遵守情況,如違章作業、安全事故、生產質量差、工作環境差、不遵守上下班時間等。,並按分評定完成質量。個人素質可以通過領導和員工代表打分來考核,比如工作態度、團隊精神、工作能力等。後兩項考核結果可按固定工資比例進行考核。
如何評價電商團隊的工作業績?團隊績效考核指標分類確定後,需要建立團隊績效考核指標體系。團隊績效考核指標體系是公司的指揮棒。它指向哪裏,團隊就往哪個方向努力。各級團隊也是公司年度戰略目標的基石,因此團隊績效管理成為公司管理的重中之重,團隊績效評價指標體系的建立是團隊績效管理的第壹步和起點。這壹步走錯,所有的努力都白費了,俗話說:壹失足成千古恨。遵循相對科學的流程提取團隊績效評價指標,會事半功倍。
團隊KPI指標的提取可以遵循日清的工作流程,有以下六個步驟:
第壹步:公司團隊績效管理專家組根據確定的團隊工作職責,初步提出同級各團隊的KPI。其中,最重要的是KPI評價標準的確定。績效考核標準是衡量考核人通過測量或與被考核團隊達成壹致而獲得的各項考核指標得分的基準。制定績效考核標準應遵循以下五項原則:
1,客觀性原則:績效考核標準應基於團隊職責特點;
2.明確性原則:績效考核標準要明確具體,即對工作的數量和質量要求、責任的輕重、績效的高低要有明確的規定和具體的要求;
3.可比性原則:同壹級別、同壹工作性質的團隊績效考核在橫向上必須壹致;
4.可操作性原則:評價標準不能定得太高,要最大限度地符合實際要求;
5.相對穩定原則:績效考核標準制定後,應保持相對穩定,不能隨意更改。
在提出團隊KPI時,首先要確定KPI的數量。壹般選擇3-6項作為主要指標比較合適,不能追求全面。我們應該涵蓋團隊工作的所有方面。數量越多越好。KPI有很多,看似詳細,卻能充分反映壹個團隊的真實表現。其實就是胡子眉毛壹把抓,失去了工作重心,不符合帕累托原則。然後我們需要確定每個指標的名稱和子指標,然後確定每個指標的評價標準,再確定評價所需信息的來源和供應周期,最後分配指標的權重。
第二步:專家組成員與各團隊負責人(或團隊全體成員)就初步KPI進行溝通,征求團隊意見,並對溝通結果進行整理和總結。在建立評價體系和確定指標的過程中與團隊溝通,有利於增強團隊的責任感和團隊成員的滿意度。在溝通過程中,重點是與團隊確定評價指標的可行性和必要性。對於壹些需要評估但信息源很難或難以測量的KPI,需要使用其他指標來代替。比如客戶滿意度指數符合客戶至上的理念,是公司評價的重點,但實際上公司很難定期進行客戶滿意度調查或者得到的數據不真實。這時候可以考慮放棄這個指標,取而代之的是其他容易衡量的指標,比如客戶投訴率、合同糾紛率等。這個溝通過程是獲得團隊認可和KPI考核能否實施的關鍵環節。
第三步:與相關團隊開會,討論專家組整理匯總的團隊KPI。這個討論和溝通的過程就是壹個平衡和相互制約的過程。工作接觸頻繁的相關團隊討論各個團隊的KPI。只有上下遊團隊才知道最應該考核的關鍵環節,他們會作為裁判分別對各個團隊的KPI進行考核和平衡,保證KPI的相對公平性。通過這種對各團隊KPI的公開、多角度、多思考的討論,可以保證公司戰略發展目標的順利實現。
第四步:專家組整理不同職業隊的基準KPI。專家組根據團隊討論的結果,選出壹兩個相對合理完善的團隊作為標桿。對於不同的等級,需要選擇壹個標桿,比如職能管理團隊,選擇壹個KPI最好的團隊作為標桿;對於業務團隊,也選取壹個相對最優的團隊KPI作為基準。
第五步:參考對標團隊KPI,組長和組長協商確定團隊的KPI。對標團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的指導,團隊的KPI由主管領導和團隊負責人參照對標進行協商,是考核者和被考核者之間的壹個博弈過程。這個過程有利於增強公司對團隊工作行為和結果的引導。同時,在溝通協商的過程中,增進上下級的了解,達成對團隊績效考核的* * *認識,為接下來的團隊績效管理打下良好的基礎。
第六步:各團隊的KPI由高層領導團隊成員,即公司的績效考核委員會討論確定。在各團隊與主管領導協商確定KPI的基礎上,召集高級團隊成員對各團隊的KPI進行討論,是公司層面對各團隊KPI的全面平衡的審核過程。從公司整體利益的角度,需要確定公司的所有戰略發展目標是否已經完全分解,團隊之間的KPI是否平衡,評價嚴厲程度是否合適,各團隊的績效評價是否遵循相同的價值取向...在確認滿足上述所有要求後,團隊KPI評估將在公司級別的高級團隊成員批準後正式實施。
通過以上六個步驟提取的團隊績效KPI,既考慮了公司整體績效的要求,又註重了各部門的特點,得到了各個團隊的認可,為接下來的團隊績效管理打下了良好的基礎。
如何考核icu護士的工作量目的以“優質護理服務示範工程”為契機,打破傳統的大鍋飯,實現工作量化,多勞多得,優勞優得[1],提高I C U護士的主動性和積極性,提高護理質量和患者滿意度。方法對ICU患者進行分級評分,根據操作標準和規範制定扣分標準,將護士每月工作量量化並與獎金掛鉤。同時,將2011至2010年8月11護士的醫患滿意度、基礎護理合格率、特殊壹級護理合格率與去年同期進行統計分析。結果兩組在醫患滿意度、基礎護理合格率、特壹級護理合格率、護士工作積極性方面差異有統計學意義。結論量化績效考核管理後,醫患滿意度明顯提高,有利於充分調動ICU護士的積極性,是提高ICU護理質量的長效機制。
如何考核采購部?因為考核不是目的,管理才是目的,考核只是管理的手段。采購評估也是如此。我們看到過多的量化考核指標,讓被考核者和被考核者都很無奈。也看到在嚴格的考核制度下,業績無法提升,管理成本也能大幅上升。為什麽聰明變笨了?以前考核主要以“德、能、勤、績、廉”為主,但我感覺考核內容難以量化,造成了考核的難度。後來,對考核指標提出了SMART原則:具體描述可測量可實現的可以通過努力實現;結果導向的定時具有時效性;在實際操作中,可測性往往成為重點,結果導向成為結果。所以在企業中,以咨詢公司和人力資源部門為首的專業人士總是談論量化指標,仿佛能否量化成了考核設計的主要問題。具體到采購部門,價格考核成了最好的量化財務指標。事實上,評價指標作為結果本身,壹直是壹些評價指標制定者的最愛。原因壹是容易量化,二是我們老板就是要結果。沒有成績,當然就沒有獎金。為了監控采購部門,企業設立了專門的控制部門,直接降低供應商的價格。凡是能比采購詢價還低的,對采購部門的經營者進行罰款。發了很多牢騷。面試時,公司組織參觀了張謇紀念館。回來後我跟張健說,張健當了23年冠軍,有兩次被別人冒名頂替,都沒拿冠軍。有壹次,考官誤以為是他的論文,結果被別人當了冠軍。最後壹次,靠著他刻骨銘心的好友翁通,把他的論文推薦給了考官才子裏的狀元。大家參觀的時候,沒有人對他拿頭獎有異議,因為水平確實達到了。但大家是不是都覺得:“程序錯了,壹切都錯了。”這個道理。這包括張謇後來辦了幾十個行業,三百多所學校。大家只看到了結果和成績,很少有人會說這背後的官方背景起了多大的作用。為什麽會這樣?這就是中國的“成王敗寇”思想。另壹方面,企業文化是社會的亞文化。這種思維到了企業,就變成了只註重結果,忽視過程。看似合理,卻忽略了任何結果中非主觀因素的存在。這種考核方式,不考慮主客觀因素,即使答對90%,也會引來100%的投訴。SMART原則為這種行為提供了壹個框架。於是,聰明變成了愚蠢。為什麽過程變成了形式?某企業在面試采購經理的時候,工程經理的壹個秘書走過來,讓采購經理簽壹個價格確認單,必須在下午3點之前簽。采購部經理跟我抱怨:這個要走緊急采購的程序,要直接送副總簽字,我認不清價格就罰款。過了半個小時,秘書又來催了,然後工程經理的電話就過來了。為什麽現有的流程會被壹些人忽略?如果我不在,采購經理會馬上簽字嗎?如果采購經理從頭到尾都拒絕,為什麽對方還壹再催促?如果采購經理簽了有問題的驗收價,工程經理會給采購經理好處費,還是下次采購經理有問題工程經理就不追究了?做內部控制的人,往往著眼於創造壹個相互牽制的機制,卻沒有考慮到任何牽制力量最終都可能成為尋租的工具。遏制環節越多,尋租空間越大,運行效率越低。考驗就是過程。當違反流程已經成為普遍現象,尋租也就不再奇怪了。厚此薄彼的體制成了低效的溫床。同時,對結果的評估使企業失去了信任的基礎。在害怕采購腐敗的文化中,信任已經崩潰:很難信任采購,我們需要的是確保沒有問題。壹位美國哲學家給美國最大的公司之壹的高層管理人員做了壹次關於信任的演講。他在講話中強調了信任員工的必要性。然而,演講結束後,聽眾提出的第壹個問題是:“但那樣的話,我們該如何管理員工?”問這個問題的經理沒有想到,作為壹個管理者,最重要的工作是控制過程,而不是結果,因為結果中有不可控的客觀因素。當我們認為考核結果會帶來問題的時候,關註過程是我們必然的選擇。評估的設計過程必須樹立好的過程必然帶來好的結果的理念。同時也要明白改變習慣的難度。不上演驚世駭俗的動作,很難改變習慣。沖擊本身也可能發生在流程管理中。比如工程部經理帶著例外來找采購經理審批,壹旦被發現,可以立即停發月薪,處罰。因為這種錯誤純屬主觀故意。這種震撼人心的管理方法,是變革管理者必須具備的能力之壹。