咨詢總承包模式消除了業主的痛點。目前，建設項目普遍具有規模化、集群化和復雜化的特點。業主缺乏專業的項目管理能力，卻要承擔項目管理的責任和風險，在各種工作界面的溝通協調上耗費大量的時間、精力和成本，甚至面臨多個承包商之間相互制衡、管理目標失控等諸多復雜情況。這時候最需要的就是像項目管理師這樣的總經理和總指揮，全過程項目，代表業主對整個項目的結果負責，既能幫業主分擔遇到的問題，又能幫業主解決痛點。沒有傳統咨詢模式在項目管理劃分上帶來的混亂，業主會在不同的施工階段引入多項咨詢服務。這種碎片化、碎片化的服務是傳統咨詢的特點，會帶來以下困惑:1。顧問對項目的理解或各自的利益不同，導致建設目標不壹致，產生沖突和投訴，業主花費大量精力進行管理和協調。2.空白區域和重復性工作並存。由於缺乏系統的規劃和銜接，項目總控人缺位。壹旦出現工作失誤，咨詢師往往推卸責任，讓業主無法分清責任。3.項目缺乏統籌考慮，建設過程中的很多問題往往在建設後期暴露出來。到時候可能要花很多錢去彌補，甚至會造成不可挽回的損失。比如壹些專業設計介入項目太晚，主要設計內容已經基本完成。這時候就無法對其進行實質性返工，迫使業主退而求其次，造成後悔。項目管理部作為對業主負責的總經理，承擔了施工管理的全部責任，消除了多顧問沖突帶來的混亂，能夠從整個施工過程的角度系統地規劃各種專業咨詢工作，從而避免了多顧問混亂帶來的損失和遺憾。合理轉移項目建設管理風險政府投資和國有資本建設項目不僅要高效完成建設，還要面對層層審核。在壹些特殊情況下，業主的項目團隊很難證明自己，項目往往面臨壹定的決策和審計風險。引入全過程工程項目管理師是風險管理的重要手段，使業主通過合同將與施工管理相關的風險合理轉移給全過程工程項目管理師咨詢總承包商，通過風險轉移策略提高項目施工的管理水平。然而，選擇具有豐富施工管理經驗的項目管理部全過程工程咨詢總承包商，發揮了其全過程工程咨詢的專業能力和優勢，進壹步提高了施工效率和工程質量。消除臨時項目管理機構的弊端許多政府投資項目仍然采用臨時機構的模式進行項目建設管理。在這種模式下，存在人員專業化程度低、新人做新項目、管理制度不完善、管理手段和方法落後、項目後期人員分流困難、管理效率低、成本虛增、工期延長、安全隱患大等諸多弊端。作為壹項管理細節繁多、界面復雜、專業性強的施工管理工作，引入全過程工程項目管理師咨詢總承包商將有效消除臨時管理機構帶來的種種弊端。在消除業主在多邊博弈中的困境的傳統模式中，業主分別與幾家咨詢公司簽訂合同，咨詢單位互不管轄卻相互牽扯，形成了項目的多邊博弈格局。工程建設過程中容易發生合同糾紛。作為總承包商，業主要親自與各方博弈，協調各方責任主體之間的關系。過程很慘。在完善和保存項目信息資產的傳統模式下，多顧問的碎片化服務使項目信息形成“孤島”，整個建設過程無法形成完整的信息鏈；在項目建設周期中，如果核心管理崗位發生變動，往往會導致決策和管理信息流的斷裂或缺失，使得項目信息資產無法在整個建設過程中得以保全。在項目管理部全過程工程總承包模式下，項目信息流成為全過程工程咨詢的核心線索。項目管理部全過程工程總承包在項目總控過程中不斷延伸、補充和豐富項目信息流，最終在整個施工過程中形成完整的項目信息鏈，作為建築產品完整性的壹部分交付給業主。在傳統的縮短建設周期、降低責任風險的模式下，投資控制的完整鏈條是由所有的顧問來劃分的，投資咨詢、勘察設計、造價咨詢、工程監理都參與投資控制過程。但由於各參與方的需求和責任劃分，無法形成統壹的投資控制，往往導致投資控制的失敗；其次，多專業顧問需要分別投標，設計、造價、招投標、監理等相關單位職責分離、脫節，不僅延長了工期，也降低了施工效率；此外，多名顧問的參與將增加協調和管理的風險，不僅不能為業主分憂，反而會增加他們作為施工單位的責任風險。全過程工程的項目管理部咨詢總承包商可以在咨詢總承包商和各專業顧問的統壹控制下。咨詢服務覆蓋施工全過程，系統整合各階段工作，通過限額設計、優化設計、BIM全過程咨詢、精細化全過程管理等多種手段降低“三超”風險，節約投資，提高投資效率。全過程項目的項目管理師咨詢總承包通過壹次招標確定，多專業合作消除重復工期，可顯著縮短工期；項目管理師全過程工程咨詢總承包商承擔施工管理的主體責任，將對結果負責的壓力轉化為工作動力，既承擔了業主的施工管理風險，又降低了業主作為施工單位的主體責任風險。項目管理師全過程工程咨詢總承包商作為項目總控方的咨詢總承包商，以對結果負責為目的，對項目建設全過程管理負責，通過科學先進的全過程工程咨詢手段，為業主消除施工管理中的諸多痛點，成為業主項目建設的得力助手。項目管理部總承包商在項目全過程中有哪些工作？全過程工程項目管理師咨詢總承包商承擔的全過程工程咨詢可以覆蓋項目的全生命周期，包括決策階段、設計階段、簽約階段、實施階段、竣工階段和運營階段。每個階段的主要工作內容包括:1。在決策階段，通過了解項目利益相關者的需求，確定優質建設項目的目標，收集優質建設項目的評價標準。通過項目建議書、可行性研究報告、評估報告等。，形成建設項目的咨詢成果，為設計階段提供依據。2.在設計階段，將決策階段形成的研究成果進行深化和修正，將項目利益相關者的需求和優質建設項目的目標轉化為設計圖紙、預算報告等咨詢成果，為發包階段選擇承包商提供指導。3.在發包階段，結合決策和設計階段的咨詢結果，通過招標策劃、合同策劃、招標過程服務等咨詢工作，策劃建設項目選擇承包商的條件、資質、能力等指標，形成招標文件、合同條款、工程量清單、招標控制價等咨詢結果，為實施階段工程建設的順利開展提供控制和管理依據。4.在實施階段，根據承包階段形成的合同文件控制成本、質量和進度；合同和信息的管理；全面組織和協調所有參與者，最終完成建設項目實體。在實施過程中，將及時整理工程資料，為竣工階段的驗收和移交做準備。5、竣工階段通過驗收檢查履約是否按照合同約定完成，並將驗收合格的建設項目及相關資料移交給運營方，為運營階段提供保障。全過程工程項目管理師咨詢總承包商的生產組織與模式根據自身組織特點並結合項目需要，項目管理師咨詢總承包商可采用兩種生產組織模式:壹隊全過程服務、部門協作:1、壹隊全過程服務:總經理牽頭、壹隊負責全過程工程。咨詢總承包商的項目管理部可成立“全過程服務小組”。選擇具有全過程工程項目管理師證書和專業能力的綜合咨詢工程師擔任組長，各專業咨詢工程師分別承擔相應的專業咨詢工作，為業主提供全過程咨詢服務。這種方式對咨詢師的素質和穩定性要求很高。2.部門合作:項目管理部牽頭，咨詢總承包商確定項目管理部為牽頭部門，並根據咨詢總承包商的服務內容，選擇相關專業咨詢部門參與咨詢工作的全過程。牽頭部門根據全過程工程咨詢業務的發展和進度，以任務單的形式向各專業咨詢部門下達生產任務，明確涉及部門、工作描述、工作要求、工作成果、時間節點等。，並負責各專業咨詢部門的考核和測量。各專業咨詢部門(包括投資咨詢、招標、勘察、設計、監理、造價咨詢、BIM等。)需要在牽頭部門的統壹部署下工作，派遣項目人員，提交成果，實現工作目標。對於業主允許分包的非核心工作，咨詢總承包商可選擇有全過程咨詢服務，與專業機構合作，但咨詢總承包商應對相關咨詢工作結果負責。關於施工企業、獲獎業績、在建建設者、企業榮譽、工商信息、法律訴訟等信息，請登陸仲達咨詢、施工鏈接或關註仲達咨詢微信微信官方賬號進行查詢。
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