企業文化通俗的理解是指企業內部統壹各種力量朝著同壹個方向所形成的文化觀念、歷史傳統、價值觀念、道德規範和生活理念。它是企業內全體成員的意誌、特點、習慣和科學文化水平相互作用的結果，即增強企業內員工凝聚力、向心力和耐力的思想意識的總和。
1.2激勵理論
在經濟發展過程中，分工和交易的出現帶來了激勵問題。動機理論是行為科學中處理需求、動機、目標和行為之間關系的核心理論。行為科學認為，人的動機來源於需要，人的行為目標由需要決定，而激勵作用於人的內心活動，刺激、驅動、強化人的行為。
激勵理論是績效評價理論的重要基礎，它解釋了為什麽績效評價能夠促進組織績效的提高。
以及什麽樣的績效評價機制能促進績效的提高。
1.企業文化的激勵功能
2.1企業文化的主要功能激勵功能
(1)導向和凝聚功能
企業文化反映了整個組織的追求、價值觀和利益。這種文化理念壹旦形成，就會產生強大的凝聚力，引導所有員工向著組織的整體目標前進，並使他們為實現同壹個目標而努力。
(2)規格和輻射功能
規範功能體現在企業文化建設的實踐中。壹旦被領導員工認可和接受，就會形成* * *相同的價值觀，滲透到員工的思想認識中，進而規範和約束員工的行為，形成團隊精神，即輻射功能。
(3)深層次的激勵功能
企業文化的核心精神是以人為本的文化。通過倡導人本管理，以滿足員工不同層次的需求為激勵手段，形成全方位的深層次激勵，從而調動人的積極性，發揮人的主觀能動性，使組織和成員成為真正的命運和利益所在。
2.2企業文化對員工激勵的影響
壹方面，不同的企業文化造就不同的企業家精神和群體意識。優秀的企業文化能夠為員工提供良好的組織氛圍，能夠將企業的發展與自身的成就緊密聯系在壹起。而且在這種企業文化氛圍下，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，讓員工有極大的滿足感、榮譽感和責任感，以極大的熱情投入到工作中，激勵效果顯著。另壹方面，員工需要具備多樣化、個性化的特點。每個人追求的目標非常不同，實現的方式也不壹樣。優秀的企業文化往往會根據企業的類型和特點以及員工最迫切的需求來制定激勵方案，從而使員工激勵更具有現實性和適用性。
2.3員工激勵對企業文化的影響
企業激勵機制影響著企業文化的演變和發展，選擇不當甚至會導致企業文化危機。壹方面，員工的需求是多層次的，不同的企業，同壹企業的不同發展階段，員工的需求是不同的。所以激勵措施也是有重點的，激勵措施的選擇代表了企業的價值取向，所以員工激勵可以塑造和強化企業文化，引領企業文化的變革。另壹方面，激勵機制具有按照組織目標運行、管理、調控的內在功能，這本身就是壹種價值判斷的標準。按照這個準則，員工可以隨時修改自己的行為以滿足自己的需求，個人機會也會因為良好的行為結果而得到反復和強化。因此，有效的激勵可以使員工形成符合企業價值觀的行為模式，實現行為轉換，並通過強化行為使轉換後的行為模式趨於穩定和持久，直至形成符合企業文化的行為模式。
2.4企業文化對員工激勵的過程分析
從以上分析可以看出，企業文化對員工激勵的影響是壹個過程，從激勵的源頭開始，最終體現在員工行為和績效的變化上。
(1)必要性是企業文化激勵功能的支點。需求是刺激人們行為的基礎，文化對需求的影響關鍵在於對需求評價的影響。有了評價，就有了“價值”和“價值觀”的概念。
(2)滿足需求的方式受到企業文化的影響。企業文化不僅影響需求的形成，還決定滿足需求的可接受方式。例如，在物質財富和成就是工作中最重要的激勵因素的企業文化中，
為了得到滿足，人們努力工作，甚至占用私人時間加班；在工作生活質量上，更是重要。
在孩子看重的企業文化下，人們為了得到滿足甚至願意放棄工作，享受生活。
(3)企業文化影響激勵決策的實施。在不同的文化中，管理者對激勵有不同的偏好。例如，在集體主義企業文化下，管理者側重於基於集體的激勵措施，並將實施團隊績效、利潤分享和收入共享等激勵方法；在個人主義的企業文化中，管理者的激勵措施是基於
個人，所以他們會根據個人表現選擇計件報酬，個人提成，獎金。
(4)企業文化影響人們對激勵的反應。在不同的企業文化中，人們對同樣的激勵措施會有不同的反應。例如，在高度集體主義的文化中，員工對組織的忠誠度很高，因此負激勵不會使員工對組織產生負面想法；在高度個人主義的文化中，負激勵會使員工對組織產生敵意，甚至導致辭職，因為他們對組織的忠誠度不高。
3.淺析企業文化激勵在部分企業應用中存在的問題
眾所周知，管理者為了有效提高員工的工作效率，采取了各種激勵措施。對於企業而言，激勵是壹種投資，投資的回報是工作效率的提高。如果企業采取了壹些激勵手段，不能提高員工的工作效率，我們就說這個激勵政策是失敗的，或者說是低效無效的。人們在現實生活中經常看到激勵政策的失敗，可以概括為:
1.不太明白企業文化的動力是什麽。
有的企業把企業行為文化誤認為壹般的文藝活動，認為成立閱覽室、組織郊遊、舉辦文體比賽，企業行為文化建設就好。還有壹些企業墻上貼著“團結、拼搏、求實、創新”等標準的標語，以為是企業行為文化對員工的行為導向，但實際上並沒有配套措施將這些行為理念落實到員工的日常生產經營活動中。比如，即使員工有了新的想法，想要得到壹些有用的信息就更難了。我們知道，員工能否積極工作，取決於目標是否明確、量化、有挑戰性，否則就會像大海中的孤舟，迷失方向。但是很多企業的目標都是壹些籠統模糊的要求。這種目標不明確，導致員工不知道自己最終需要達到什麽目標。由於沒有目標激勵人，集體往往彌漫著沈悶的氣氛，很難形成員工積極為集體工作的自覺行為。獎勵與績效掛鉤是激勵行為文化最有效的手段。
2.錯誤地認為物質和文化激勵等同於薪酬獎勵。
有些企業把物質文化激勵等同於薪酬激勵，激勵方式單壹，以工資和獎金為主。
其他形式的激勵(如培訓、工作本身等。)都比較少。工資總額中，固定工資占很大比重，獎金占很小比重，而且是按職位發放，而不是和工作業績掛鉤。獎金差距小，有時獎金分配甚至平分。這種“大鍋飯”的獎金分配不僅起不到激勵作用，反而大大挫傷了員工的積極性。還有壹些企業更註重高級管理人才和技術人才工作環境的改善，而很少關註普通員工在這方面的需求。其實薪酬只是員工滿足生理需求的過渡手段。
壹種基本需求。此外，由工廠布局、廠容廠貌、建築設施、機器設備、工藝流程、技術裝備、操作手段、工作環境、產品質量、防護設施、環境保護、生活條件、環境美化等“硬件”構成的工作生活環境，也是物質文化激勵的壹個非常重要的方面。除了上述“硬件”配置之外，
員工對工作本身的興趣以及從中所學到的技能等“軟件”無疑是物質和文化激勵不可或缺的壹部分。如果員工留在壹個美好的工作環境中，多年來做著同樣壹份既缺乏挑戰又缺乏興趣的枯燥工作，即使待遇優厚，工作環境美好，也會很有動力。
有限。
3.物質激勵和精神激勵的錯位
提供給員工的薪酬框架越清晰、越具體，員工就越能樹立信念和進取精神。但是，企業的管理者可能有這樣的體會:妳給員工的工資太少，他們會抱怨；妳給了他們更多，他們不再抱怨，卻不領情。他們覺得應該是，所以沒有積極工作。比如某國有壟斷企業，獎勵不錯，大家都挺滿意的。風調雨順，心寬體胖，但工作懶散，工作表現壹般。這種情況下，高工資激發不了動力。這裏的熱情可以有效提高員工的工作效率。報酬的真正價值，
簡明易懂地解釋各種收入。現在很多企業還是采用秘薪制，所以人們看不到別人的報酬。
不知道自己為企業貢獻價值的傾向，自然會削弱薪酬的激勵功能。
第五，讓員工參與薪酬體系的設計和管理。
員工參與薪酬體系的設計和管理，無疑有助於形成更適合員工需求、更切合實際的薪酬體系，這樣的薪酬體系將更有效地激勵員工。薪酬問題不僅關系到組織的發展，還直接關系到員工的利益，牽壹發而動全身。因此，吸引員工參與薪酬設計，不僅有利於薪酬內容的合理性和完整性，也有利於拉近與員工的情感距離。通過此舉，可以明確傳達給員工，企業心裏永遠裝著員工，會盡最大努力讓員工滿意。
2.以人為本，讓員工樂在其中。
1)踐行“以人為本”的企業價值觀
在經濟全球化的影響下，我國企業面臨著激烈的競爭，企業的產品和服務質量以及科研實力的提高面臨著前所未有的挑戰，而這些問題的最終解決取決於生產力中最活躍的因素——人。沒有人，生產力中最活躍的因素科學技術就不會產生，社會就不會發展。因此，當今中國乃至世界企業之間的激烈競爭，歸根結底是人才的競爭，是吸引人才和留住人才的競爭和較量。“以人為本”的企業價值觀無疑是吸引和留住人才的法寶。
“以人為本”是指在現代企業管理中，要著眼於保護和實現人的權利，確立人的主體地位，充分體現尊重人、理解人、關心人、信任人的人文精神，重視人的主動性、積極性和創造性，努力實現人的全面、自由、協調發展。在工作中給員工授權可以提高員工的滿意度。當員工覺得自己可以控制和支配自己的工作時，就會去追求工作成功的快樂。將工作的責權利與員工統壹起來，可以提高員工的工作積極性。企業制度文化是企業精神文化和企業物質文化的中介，優秀的企業文化必須通過制度文化的滲透來提升和傳遞企業精神。
文化，表達企業精神和企業價值觀；企業精神和企業價值觀的提升會促進企業制度文化的實施和完善。因此，踐行“以人為本”的企業價值觀可以彰顯企業人文精神。
營造平等、友愛、互助的企業文化氛圍，真正尊重、關心、愛護員工，激勵員工。
他們的主動性、積極性和創造性促使他們將這種精神內化為自己工作和創造性活動的力量源泉，自覺認同和維護企業的管理制度，保證企業制度的有效發揮。
2)不同類型的員工需求反映了不同的企業文化，需要不同的員工。
激勵模式與之相匹配，因此確定員工需求類型並滿足需求是壹個重要因素。
3)***具有相同願景的激勵措施
企業的* * *共同願景必須建立在個人願景之上，同時* * *共同願景不同於個人願景，應該高於個人願景，而* * *共同願景的實現過程也是個人願景的實現過程。組織在建立共同願景時，要容納那些與組織的共同願景沒有利益沖突的個人願景，並能給予壹定的實現空間；營造鼓勵個人願景形成的氛圍，因為有個人願景的成員比沒有個人願景的成員更有效率。在鼓勵形成個人願景時，將組織* * *納入其中，使* * *共同願景成為個人願景的壹部分，這是從個人願景到* * *共同願景的根本點。
4)使命宣言和使命感
所謂使命宣言，是指用壹些簡潔、明確、振奮人心的文字表達出來的組織和員工的使命，形成格言、格言等。使命宣言是實現同壹願景的要求或必然選擇。使命宣言本身就應該有這樣壹種魅力，即每當員工想起或讀到這份使命宣言時，都能產生壹種神聖的使命感、自豪感和努力工作、積極創造的強烈願望。使命宣言不同於壹般的口號。使命宣言不應該是組織領導人的說教。
3.情感動機
1)創造知識文化* * *
在知識經濟時代，知識共享的企業文化是企業整體思維和智慧的集中體現。通過這種企業文化，企業的員工擁有集體知識，從而能夠以同樣的方式應對變化，按照約定的規範行動。通過這種企業文化，企業是有凝聚力的，企業的每壹個員工都被導向壹個方向，員工不斷進取、創新、合作，從而使企業蒸蒸日上。
2)建立雙贏的群體價值觀
知識經濟時代，需要新的企業價值觀。這種企業價值觀應該以雙贏的信念和信任、誠實、開放的理念來處理企業內部員工之間的矛盾。雙贏的信念強調合作而不是盲目競爭，這使得道德和功利兼容或互補。為了實現這壹企業價值體系，需要改變部分員工的不良心態，如自律、自滿、冷漠、好逸惡勞、急功近利等。
熱情，富有同情心，務實和團隊精神。要拋棄很多現在公認的“真理”，包括:自己動手不如和別人合作，相信別人容易吃虧。
3)倡導尊重他人、相互學習的文化。
現在很多企業都有壹種貶低別人價值的文化氛圍。在這種文化氛圍下，員工總是在尋找別人的缺點來贏得壹些競爭優勢。在知識經濟時代，在企業中建立尊重他人價值、相互學習的文化，需要員工了解對方的實力、天賦、能力和欲望。在企業內部，引導員工註重工作聯系的紐帶，註重提高集體工作效率和集體鼓勵，在完成自己工作的同時積極幫助他人。
4)提倡寬松自由的文化，鼓勵創新。
在知識經濟時代，企業應該承認和強調個人在知識開發和創新中的獨創性和主動性，把企業的每壹個員工都視為具有創新能力的專家，給員工壹個施展才華的廣闊天地。比如惠普的第壹臺激光打印機出來了，是公司外圍部門設計的，沒有經過公司總部的批準。惠普公司還明確規定，員工可以利用65，438+05%以內的工作時間和相應的企業資源，自由從事與創新相關的活動，無需事先征得主管的同意。
動詞 （verb的縮寫）摘要
良好的企業文化不僅有助於樹立企業形象，還能鼓舞員工士氣，凝聚員工力量，激勵員工。企業只有充分尊重和珍惜每壹位員工，真正做到以人為本，善待員工，滿足員工的物質和精神需求，員工才會發揮最大的力量來建設企業。