這就是問題所在。作為壹個管理者，我應該如何實踐？
任何壹個領導團隊的人都應該有這樣的體會:靠自己努力容易，成就別人太難。這種挑戰在個人能力特別強的管理者身上尤為突出。因為越是有能力的管理者，越容易什麽都自己做，不習慣讓團隊成員做決定，因為不放心。
但問題是，管理者為什麽不放權？是因為他們天生喜歡工作嗎？當然不是。在“管理者溝通訓練營”裏，經常有同學來跟我說他的苦惱，說:“小花，我也想讓下屬自己解決問題，但是他壹遇到困難和解決不了的問題，就來找我尋求解決辦法。我反復跟他說要有主動性和計劃性，他做不到。我不在乎嗎？”
這個問題很有道理，但是等壹下。如果妳也有同樣的想法，此時此刻，我想讓妳思考壹個問題:每當有下屬帶著問題來找妳，他真的不知道該怎麽辦嗎？還是我們沒有給他機會告訴他該做什麽？
如果妳不相信我，現在讓我們壹起做點什麽。從現在開始，如果妳不開車，請閉上眼睛壹分鐘。大家回想壹下，前兩天很多下屬來找我，問我這個那個怎麽辦。所以:
看，是不是有點震撼？
而且眾所周知，在下屬和上級的對話中，其實大部分信息都經過了篩選和切割。請註意，這不壹定是惡意的。可能是他為了節省領導的時間，可能是他為了保護自己，為了更容易達到目的，為了盡快完成溝通，他肯定會有意無意的屏蔽掉壹些信息。
在這些信息已經被屏蔽和切割的情況下，我們並不掌握所有的信息，但在與下屬的溝通中，我壹直在說話和輸出信息，而下屬最終帶走的當然只是我有限的、不壹定正確的解決方案。對嗎？
所以妳看，很多管理者其實還是挺負責任的，給下屬很多建議和指導，希望能幫他們解決問題，減輕負擔。這也是為什麽，如果事後發現下屬還是不到位，我們會覺得很生氣，甚至委屈。
但我想提醒妳的是，不要急著生氣和委屈。記住這句話:要讓員工學會自己解決問題，作為管理者，不要急著發表意見，而要先學會提問。
我先做個自查。我曾經就是這樣壹個“靈丹妙藥”的管理者。因為總覺得自己比公司裏的年輕人多了很多經驗，而且忙，沒時間。然後我告訴妳答案，然後妳趕緊做。那不是對妳最好的幫助嗎？另外，我對妳沒有任何保留。
我覺得自己做得挺好的，但其實會導致對方很大的挫敗感，形成做事不動腦筋，只會交題的壞習慣。
所以，管理者在與下屬溝通時，壹定要註意提問，而不是發表意見，讓下屬自己去尋找答案，這比告訴他該怎麽做有用得多。
是不是所有的問題都能幫助下屬找到答案？當然不是。妳必須講究如何提問。
我給妳準備了壹份很好的問題清單，裏面只有四個問題。妳可以把這份清單直接貼在筆記本上，每次和下屬談話的時候，提醒自己先看壹遍再說話。如果妳問了壹個好問題，壹定會幫助妳的下屬打開思路，樹立信心。
是不是很簡單？這個問題可以用在各種場景中。
這時候妳壹定要提醒自己不要說做什麽，即使妳真的知道。壹定要說“我想先聽聽妳的意見。為什麽不先說呢？”
我過去常犯這種錯誤。別人問我，我就說:“不容易。我告訴妳，寫下來，照做。”所以我們公司的人總是叫我機關槍。誰問我問題，我就開槍打人。
但請註意，下屬明明有計劃，哪怕是不成熟的計劃，但領導永遠沒有機會說，在這種模式下，會形成錯誤的路徑依賴。因為他知道妳什麽都能解決，他當然會選擇給妳。因為簡單省力，而且沒有責任。
所以職場上有句話，叫“直升機式領導”。什麽是直升機？就是整天在下屬頭上盤旋，用探照燈看著，準備直撲下去。對於我們自己來說，時間已經完全被撕裂了。同時我們還覺得很氣憤，說這些下屬不成長，不努力，不主動思考。妳看，這就是問題所在。完全放錯地方了。
所以要警惕成為直升機領導。下屬提問，壹定要學會先問他，先問他的想法。這個問題是引導妳的下屬獨立思考和分析問題，同時也能讓他覺得自己的意見會被看到，受到領導的尊重和重視。
當然妳可能會問，他說不出來怎麽辦？比如妳的下屬說:“啊？我不知道。”然後妳可以問:“妳現在知道什麽了？”
壹個人不可能既沒有想法又沒有信息吧？那他的問題從何而來？
當然還有延伸的情況，比如這個問題的決策更復雜或者風險更大。這時候妳可以換壹種方式問，問壹些不需要他承擔責任的假設性問題。比如妳覺得滿足什麽條件這種情況會改變嗎？
我給妳舉個例子。比如妳的下屬來找妳說:“有個客戶威脅我們，說要和我們解約，因為他有壹個需求我們沒有滿足，現在很著急。我該怎麽辦？”
這時候妳直接找他說計劃，他可能會有點害怕。然後妳可以用另壹種方式問他:
如果這個需求得到滿足，妳覺得這個客戶六個月後還會跟我們合作嗎？
如果我們今天做這個決定，半年後、壹年後回頭看，妳覺得這個決定會變嗎？
先打開時間維度，問假設性問題。因為假設性問題不需要承擔責任，讓下屬無負擔的思考。
例如，我的上司，我們公司的董事長羅胖經常問我壹類問題，尤其是當我遇到重要和困難的決定時。羅胖道:“算了，現在討論沒有意義。讓我問妳壹個問題。五年後妳還想做這個產品嗎？”五年後，如果這個產品在這裏，妳會覺得幸福嗎？"
我覺得這種問題對我很有用，因為它讓我在思考壹些事情的時候，打開了時間維度，開闊了視野，做出了決定。
當然，如果妳以前不是壹個會這樣問問題的管理者，那我們也不可能要求妳今天就開始問問題，妳的下屬明天就會特別主動的去思考。因為在漫長的工作中，他已經被妳馴化了。
所以這個時候，我們會通過各種正式和非正式的溝通方式，讓他們開始逐漸重啟。這時候妳要有耐心，讓他們重新建立對工作環境的安全感，對和妳的關系的安全感，慢慢讓他們願意承擔責任。
好了，如果妳的下屬已經說出了自己的想法，或者提供了壹些關於現狀的信息，妳可以問他第二個問題。
比如，壹個下屬問妳:“如果這個客戶威脅要和我們解約，我們該怎麽辦？”
妳的第壹個問題讓他說出了壹些想法，然後妳可以問他:“妳現在需要我做什麽？”
說白了就是讓他成為這個事情的負責人，讓他直接給妳派工作。其實也是督促他思考，然後對妳提出要求。這樣，時間長了，妳的下屬就會有壹個變化，他們會把妳當成壹個資源，而不是把妳當成壹個乞丐。
如果妳壹直要求他給妳具體的工作:第壹，妳會比較輕松；第二，他也知道自己要對這個事情負責，猴子在他背上，他要想好，他要知道他要對領導做出正確準確的資源要求。
我們的心理專家陳老師在家庭溝通中分享了這個方法。隨便妳怎麽說，加個“好嗎？”只要妳願意加上這三個字，大家都不會吵架。
所以管理者也要學會使用這種言論，當然妳也可以靈活變形。例如:
妳看，這也是個好問題。這壹部分，妳可以要麽關閉之前的公開討論，要麽給出自己的建議，幫助下屬把握方向，避免他誤入歧途。但是因為妳問了“好了好了，我們來談談吧”，他會覺得掌控感還是在自己手裏。
在我說這個問題之前，我想給妳介紹壹個人。這個人就是西蒙，傳說中的心理咨詢師。
他早年做心理咨詢的時候，開了壹個家庭治療的學派，對整個心理咨詢本身影響很大。偶爾，他會接受德國壹家大型家族企業的邀請，給董事會做壹次講座。企業很佩服他，說，妳說的這些都是我們企業需要做的。
然後西蒙很少做家庭治療，他成了德國壹個特別卓越的企業高管教練，因為他發現同樣的心理咨詢方法論在改善高管和董事會的關系上也很有用。
多年從事心理咨詢研究和做高管教練的經驗，西蒙總結了壹點。他說:所有問題中有壹個很大的問題。如果作為管理者，妳只能問下屬壹個問題，那壹定是這個問題。
有什麽問題？很多同學聽到這裏可能會想，這個問題是不是很復雜？難掌握嗎？
不，西蒙說，這個問題只有三個字，叫做:然後呢？妳可能不會問前三個問題，但作為管理者，妳必須問這個問題:“然後呢？”
不管對方有多少問題，妳只要問，然後呢？然後妳會發現真相壹定在後面，前面說的都是煙霧彈。
西蒙說，他的顧問經常來找他，聊兩個小時，但只要問“然後”妳就會發現，前兩個小時的問題根本沒有實質性。通過不斷地問“然後呢？”而壹層壹層往下，真相就能被逼出來了。
當我聽到西蒙的課時，我很震驚，的確如此。現在想請大家反思壹下。作為上級，妳問過下屬多少次“然後呢？”？或者他給妳匯報工作的時候，妳就迫不及待的給他所謂的成熟經驗。
如果我們在壹次談話中沒有問兩個問題會怎麽樣？“可以肯定的是，我們沒有得到所有的信息，用盡了下屬的所有想法。
當然這裏也有壹個小提醒。畢竟要根據自己的文化做適當的調整。我們是在提問，不是在審問犯人。
之前有同學問我問“然後”會不會讓對方崩潰？我說，當然，如果妳壹直問，那怎麽辦？然後呢？當然會給妳的下屬很大壓力。
所以，每次問的時候，都要換壹種問的方式。
比如妳問，然後呢？他告訴妳壹些信息，妳做出肯定的回應，對方確認了，就對了，我就是這個意思，然後妳問:
所以，“那什麽”是壹個符號，它不僅僅是這三個字，而是以這種方式建立壹種對話關系。這三個字提醒我們時刻對下屬保持好奇和開放。在幫助下屬尋找答案的過程中，我們自己往往會有意想不到的收獲。
好了，如何利用四個問題激發下屬的主動性和解決問題的能力，基本到此結束。
其實這套技能不僅自己可以用，團隊也可以用。比如作為上級，妳要提拔某人，我建議妳可以把這個名單作為禮物送給他。因為當他轉型成為管理者的時候，他必須學會正確的說話方式。
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