高層在實施精益六適馬的過程中貶低了自己的主導作用和責任，以為只要給錢就可以委托其他管理者做好。所以我不準備在這上面投入大量的時間和精力。畢竟高層還沒有完全投入，暫時不會有不良後果。因為他們沒有花時間親自參與和了解，他們只是呆在壹邊幫助精益六適馬。企業發起變革，遇到問題和阻礙很正常，尤其是能給企業帶來突破性變革的方法論，更容易引發各種矛盾和利益。如果高層對此沒有信念，就非常容易害怕變革帶來的痛苦而止步或放棄。
這樣，就很容易進入壹個惡性循環:變革受阻——沒有得到解決——引發困難——調查變革，最終導致公司對精益適馬失去信心。相反，用精益六適馬提升企業競爭力無疑是壹項艱巨的工程，需要公司高層的全力投入和領導。如果最高管理層能夠執行總體實施計劃，關註計劃的進展並及時調整和修訂，精益六適馬是幫助實現戰略的壹個非常好的方法。
2.精益六適馬與戰略無關。
許多企業為精益六適馬做精益六適馬。重點是項目的數量，黑帶和綠帶的數量，培訓的場次等。有時，局部改進會增加整個系統的運行負荷。企業實施壹段時間後，發現所有項目組都反映其所在地區取得了相當大的改善效果，但公司的整體財務業績並沒有看到大的變化。把精力和時間集中在錯誤的指標上是壹個常見的錯誤。在客戶的關註和內部流程的關註之間找到最有價值的平衡需要勇氣和智慧。如果改進項目的選擇不是從戰略任務上分解，而是各個部門/團隊根據自己的理解進行選擇，那麽由於各個項目團隊所處的位置不同，承擔的任務也不同，很容易從局部的角度去理解改進，缺乏全局觀。這樣，實施精益六適馬很難取得令人滿意的整體效果。結果就是項目人員很辛苦，高層忘恩負義。
3.規劃不足，在實踐中摸索，耽誤戰機。
良好的計劃是成功實施精益六適馬的基礎。很多公司走得太快，高層和中層還沒有完全理解，還沒有獲得管理層足夠的心理承諾就開始推進。效果可想而知，人怎麽會為自己不相信的事情付出努力，面對困難怎麽會想辦法克服，而不是找借口逃避。什麽節奏，什麽步驟，每個階段做什麽，組織什麽人員，如何開展，面臨什麽挑戰，如何解決，都要在前期規劃好，任何壹個環節的疏忽都會導致後續工作的混亂。摸著石頭過河是無奈的選擇。如果能提前規劃好河底的情況和過河的路線，就能活得又快又好，避免溺水的風險。最常見的錯誤是實施精益六適馬的人員選擇的人員級別不夠高。很多企業選擇了壹批對企業整體經營戰略沒有概念的質量或技術人員。他們精通統計或改進具體技術，但在公司戰略、資源協調和部門協調方面沒有足夠的能力和經驗。遇到挫折很正常。
4.第壹批項目花了太長時間才取得看得見的成果。
由於缺乏經驗和指導，相當多的公司在第壹階段選擇了實施周期過長(超過6個月)的項目。壹般來說，對於壹種新的管理方法論，企業中10%的人支持變革，10%的人反對，80%的人持觀望態度。當需要證明精益六適馬方法的潛力時，如果在80%的時間內沒有看到他們期望看到的變化，大多數人會失去信心，這是正常的。如果這80%的人群還包括高級管理層，這將影響公司對精益六適馬進壹步資源投資的承諾。畢竟在大家都不是很有信心的情況下，繼續投資的風險無疑會增加。
5.執行力度不夠
公司裏只有少數人熱衷於精益六適馬，大多數人不相信精益六適馬能帶來好的改變。所以在執行和實施中，問題很多，找借口的責任很多，但實現突破的方法很少。公司需要在以下幾個方面有所作為:營造壹種必須改變的氛圍，把人從現狀帶到不滿現狀渴望改變的心理狀態。所有的改善都要靠理念，建立壹個改變理念的流程，在思路清晰之前不要急於采取行動。不要回避沖突和不同意見，積極消除疑慮對執行至關重要。建立跟進和反饋機制，及時調整方向和策略，運用全員參與的智慧。
6.財務總監沒有完全參與改善結果，達成* * *諒解。
項目改善效益的計算必須體現在公司具體的財務賬目中。否則，如果效益計算是各項目組自己算的，與公司財務賬目不對應，項目組只能自說自話。
比如:某項目減少公司應收賬款500萬，那麽這500萬收回賬款帶來的效益核算需要和公司財務賬目掛鉤，收回資金節省的利息從哪個科目計算；是否計算復利；如何計算資金周轉帶來的投資回報；在哪裏規劃等。，非財務人員很難決定。如果公司財務總監的參與度不夠，或者與項目組沒有達成諒解，就會出現:在項目成果匯報會上，各組匯報的成果是顯著的，但是公司的財務報表並沒有具體的體現。高層很難核實真相。
7.高層領導對精益六適馬的深化不夠重視。
深化精益六適馬有很多工作要做:培養具有過程思維的管理人才；逐漸擺脫對咨詢師的依賴，將提升能力內化；從功能導向到過程導向；將精益六西格瑪技術轉移到組織的深層；將精益六適馬等保留在管理議程上。
如果高層領導只是以極大的熱情對待精益六適馬，就不會倡導企業去做上述實實在在的艱苦工作。精益六適馬成為壹場“運動”並不奇怪。
8.關註項目結果，卻忽視過程能力的提升。
項目集中了公司的資源，在壹定的時間內取得了成果，很容易讓發起人滿意。然而，公司的競爭力並不取決於單個項目，而是取決於各種流程向客戶交付價值的能力。因此，項目的有效性能否固化到相應的運作流程中，是公司實施精益六西格瑪適馬的巨大挑戰。在許多公司，精益六適馬的心理終點是項目的結束日。這是相當危險的。如果公司的考核是壹樣的，項目壹結束，工作就結束了。項目中對原有流程的改進能否應對環境和內部的變化，循環的人/機/料/法/環能否持續穩定運行，都需要跟進和規範。如果省略了這壹步，所有的工作無疑都會功虧壹簣。另壹個挑戰是項目人員沒有足夠的能力將項目過程制度化並將其復制到其他過程中。我們看到很多高層對項目壹旦完成，三個月內指標回落的現象感到不解。
9.精益六適馬團隊沒有足夠的授權。
公司從部門運營轉變為流程運營。在組織架構沒有得到充分調整之前，沒有精益六適馬實施者的充分授權，很難推動經過流程的部門將註意力從本部門的日常運作轉移到整體流程的運作上來，造成敷衍項目的現象，導致改革失敗。同時，這也是a公司重視精益-6適馬人才的問題。如果需要壹個團隊來創造或鞏固公司的競爭力，同時又沒有賦予他們相當大的調動資源和解決矛盾的權限，他們就會失去改革的精神，不僅難以取得成效，還容易失去核心人才。
10.精益-六適馬人才發展通道尚未形成。
從公司的績效考核到晉升渠道，都不存在鼓勵精益六適馬人才輩出的情況。歸根結底，任何過程都是由人來實現的。精益六適馬需要具有軟技能和技術技能的人才。無論是內訓還是外招，如果不能為他們鋪設職業發展通道，他們都很難釋放自己所有的能力去爭取這個創造價值的過程。沒有壹個有戰鬥力的團隊，如果妳想用精益六適馬給企業帶來巨大的成果，那只能是紙上談兵。總之，精益六適馬只是壹種幫助企業實現戰略目標的方法論。無論企業采用it還是其他方法論，都需要付出艱苦的努力，在流程點和領域實現切實的改變，才能取得成果。