今天的華為如雲。
比如目前活躍在全球化舞臺上的領導人，如、、輪值主席胡，以及余承東、何廷博、、李捷、丁雲、呂克等，都是在90年代或更早加入華為的。
是什麽品質成就了他們？
前華為高級人力資源管理專家、全球人才招聘負責人道蘭將其總結為五大素質測評模型，這是華為高端人才價值測評的核心精髓。很接地氣，也很有效，我分享給大家。
華為人才基因的真正密碼
從2006年開始，華為在團體面試中引入了領軍人才的五種特質，即主動性、概念思維、影響力、成就導向和堅韌。這五種品質才是華為人才基因的真正密碼。
1.第壹個品質:主動性
這樣“蠢蠢欲動”的人，是個寶。
主動性是指人們在工作中投入更多的精力，善於發現和創造新的機會，提前預測事情發生的可能性並采取行動，從而提高工作績效，避免問題或創造新的機會。
這種主動不僅僅是簡單的積極行動，而是強調需要結果和遠見，而這種遠見應該產生好的結果。
主動性可以分為四個層次:
零主動性的人不會自覺完成工作，需要別人的監督，不會提前計劃和思考問題，直到事情發生才意識到事情的嚴重性。
主動層次的人能夠主動，自覺地在工作中投入更多的努力。這種人不需要別人催。只要分配的工作在他的工作範圍內，他就會有意識地投入時間去做。
主動性2級的人，思維積極，行動迅速，能及時發現壹些機會和問題，反應迅速。第二級是在第壹級的基礎上。第二層次有主動性的人，不僅能迅速自覺地工作，還能主動思考，預測某種情況，然後采取相應的行動。
如果妳有這樣壹個時刻“蠢蠢欲動”的人，那真的是壹筆財富。
倡議級別3是最高級別。這樣的人不會坐等問題發生，而是會未雨綢繆，提前行動，回避問題，甚至創造機會。
華為微波產品的誕生有這樣壹段歷史:
任總裁早年認為微波用處不大，提出砍掉微波產品線。但微波產品線總裁彭誌平根據他對市場的嗅覺認為這是個好產品，偷偷從他的人力預算裏擠出幾十個人來開發微波產品。
兩年後在非洲市場發現埋光纖不現實，建基站成本太高，微波是成本最低的通信工具。
任總很後悔的時候，彭誌平說，任總，沒問題，我們的微波產品可以發貨。
這個故事體現了積極主動的三級人才的未雨綢繆的能力。
總結壹下，每壹次提升都是從零級缺乏主動到壹級主動，再到兩級思維活躍行動迅速，最後到三級準備的飛躍。
華為的用人標準至少是initiative level 2，也就是說，只有能夠積極思考、快速行動的人才會被公司錄用。
2.第二個品質:概念思維
壹個真正聰明的人，擅長結構化思維。
我們常說要找聰明的人，那麽聰明和不聰明有什麽區別呢？
其實最重要的還是概念思維，換句話說就是思維方式。
概念思維是壹種能夠識別看似不相關的事物之間內在聯系的本質特征的能力，也就是說，面對不確定的現象，我們能夠找到裏面的關鍵點，並且切中要害。
這是壹個大的思維結構，需要根據有限的信息進行綜合判斷。能做到這種結構化思維的人都是聰明人。
概念思維也分為四個層次:
零概念思維的人無法準確細致的思考，遇到問題也無法清晰的思考和理解。
概念思維層面的人可以做簡單的類比。所謂簡單類比，就是根據自己過去的經驗，對壹個行為進行類似的復制。比如我會打籃球，那麽在這個基礎上，我可以通過簡單的類比，很快學會其他類似的球類運動。
具有二級概念思維的人可以舉壹反三。舉壹反三是指運用復雜概念，通過把握事物發展的客觀規律，逐點思考問題的能力。
更有實力的人甚至可以在不同行業間輕松切換。這不是因為他們是天才，而是因為他們掌握了事物發展的根本規律，做出了類比。
具有三個層次概念思維的人知道如何用簡單的術語解釋事物。他們不僅能壹眼看穿復雜的東西，還能把復雜的東西歸納成簡單易懂的概念讓別人理解。
老子曾在《道德經》中說“治大國如烹小鮮”，意思是治大國其實和烹壹鍋菜壹樣。
再比如，在華為，從65438到0997，李壹男領導了華為無線產品的開發。當時華為要從固網轉行做無線產品開發，沒有任何技術積累。李壹男借鑒國外同類產品的產品手冊，建立了龐大的華為無線產品開發體系。李壹男能夠創造這樣的奇跡，是因為他能夠用簡單的詞語把握事物的深層規律。
3.第三個品質:影響力
未來的領導人應該有這樣的智慧。
影響力是指施加影響的能力，是試圖說服、說服、影響他人，留下印象，讓他人支持自己觀點的能力。
影響力其實是人與人之間的壹個領域。這個場是由壹個人的魅力構成的自然資源，是人與人之間的壹種交往方式。
影響的困難在於，主觀上我們希望別人接受我們的觀點，但客觀上我們沒有權利把自己的意願強加給別人。
影響力也分為四個等級:
零影響力的人，表達不清楚，說服不了別人。這種人不僅能有效影響他人，也容易被他人影響。盲從者和跟隨者就是典型代表。
影響力層次的人用直接說服來施加影響力，通過告訴別人理由、證據、事實等，直接說服別人接受自己的觀點。在影響別人的過程中，他只能爭辯。
他會做很多準備，告訴別人會是什麽樣子。比如法律法規就是這樣確定的，自然規律和萬物規律都是壹樣的，所以我說的是對的。
但有時候我們會遇到壹種情況，叫做“秀才遇上秀才，說不過去。”合理的遇到不合理的怎麽辦？我們會發現，這個講道理的人說服不了那些不講道理的人，或者說不講道理的人根本不懂那些“道理”。
有二次影響力的人可以設身處地為別人著想。換位思考就是用別人的話去解決別人的問題，比壹種境界更高。
我們常說某人情商高，見人就胡說八道。比如他跟妳聊他的家庭，其實是在跟妳講道理，想影響妳。他不會直接說“我想賺妳的錢”，而是站在妳的角度，問妳要不要健康快樂。
那妳怎麽辦？這不是我要妳做的，而是妳需要做的。這就是交流位置的變化，他可以站在別人的角度思考和表達。
具有三個層次影響力的人使用綜合策略。他會用復雜的策略影響別人，或者通過微妙的手段讓別人接受自己的觀點。
圍魏救趙就是典型的例子。其實我是想要壹個A，但是我沒有說A，我講了b的故事，最後通過b得了壹個A，這是只有高手才有的能力，比共情高了壹個層次。
零級的人，影響不了別人；壹流的人用簡單的道理說服別人；二級的人能感同身受，情商高；第三等級的人有壹種智慧。我不想讓妳做任何事，但妳必須聽我說。這是未來領導者應該具備的潛力。
為什麽有些孩子是學校的學生幹部？這樣的孩子很可能有天生的領導潛質，將來去企業也是領導。很多企業在招人的時候會優先考慮當過學生幹部的應聘者，這是合理的。
這裏要註意的是，領導對下屬的影響不是影響力。
領導對下屬的影響力，其實是彼此地位不對等而產生的權威影響力，並不能證明壹個人影響力的高低。即使壹個人沒有權利要求妳做什麽，妳還是願意聽他的。這叫影響力。
影響的結果就是認可。
4.第四個品質:成就導向
敢於冒險，成為壹名優秀的企業家。
成就取向是指完成壹項任務或在工作中追求卓越的願望。
換句話說，壹個人對自己的定位就是他是否有錢，是否願意從事有挑戰性的工作。成就取向高的人會在工作中強烈地展現自己的能力，不斷地給自己定標準。
這就是我們常說的。
成就導向有四個層次:
以成就為導向的零級人安於現狀，不追求個人的技術或專業進步。
這樣的人是以成就為導向的零級人。對待安於現狀的人，給他定更高的目標，承諾給他更高的回報。他不會動心，因為他覺得年薪30萬就不錯，不想承受年薪654.38+0萬的壓力。
成就型的人追求更好，努力把工作做得更好，或者努力達到壹個優秀的標準。
績效管理引入中國已有多年，但國內成功實踐的企業卻很少。根本原因在於，以成就為導向，有工匠精神，追求更好的人少。安於現狀的人太多，績效管理很難發揮作用。
成就導向型的人天生喜歡把工作做得更好，達到上級制定的標準，所以績效管理在這個過程中可以充分發揮作用。
以成就為導向的人會給自己設定富有挑戰性的目標。他們根本不需要上級設定目標，但會給自己設定有挑戰性的目標，並努力實現。
有些偏執的人甚至說妳定的目標不好，我要為自己設計的更好的目標而奮鬥。這樣的人不需要妳來驅動，他會自我驅動，不斷追求進步。能達到這種程度的人已經很稀缺了。
成就取向的第三層次是最高層次。在仔細權衡成本和收益後，這些人會冒著評估的風險做出壹些決定。他們敢於為了更大的成功而冒險，這也是我們常說的企業家的特質之壹。
三級成就導向的人，自然偏好高風險。所以妳不需要去賭壹個人將來會不會成功，而是可以通過觀察他的成就取向是否達到三級來判斷他是否有創業成功的可能性。
余承東受命負責2011華為終端公司的日常管理工作。當時華為終端公司營收只有1200億，手機產品都是運營商定制的，沒有品牌，質量壹般。面對這種情況，他毅然決定斷臂求生，宣布不再代工運營商，要做自己的品牌。
這需要冒很大的風險，可以說是孤註壹擲。有了這種敢於冒險的精神，才能敢於大刀闊斧地改革，才能牢牢把握市場需求。
所以他不僅能在人人都能玩的互聯網領域玩的很好，還能在以小米為代表的互聯網營銷公司玩不到的黑科技領域發揮他的優勢。最後，在他的領導下，消費者業務被提升到了壹個驚人的高度。他的成就取向達到了第三層次。
5.第五個品質:堅韌
苦難是日常生活。
韌性是指妳能克服自身的困難，在困難或不利的條件下努力實現目標；面對別人的敵意，我能保持冷靜和穩定，忍受這種壓力。
聰明的人往往不夠堅韌，足夠堅韌的人往往不夠上進，但最終成功的人不壹定要極其聰明，但壹定要能堅持。
所以，堅韌是成功的基礎。壹個人只有堅持才能成功，不經歷困難和磨煉是不可能成功的。
韌性分為四個等級:
零韌性的人受不了批評、挫折和壓力，遇到壹點壓力就選擇放棄。零韌性的人很難有所成就。
壹個人很聰明，有很強的成就取向和很強的概念思維，但是如果他連壹點挫折都受不了，那麽對不起，這個人根本成不了什麽事。
第壹關強硬的人叫“無法碾壓”。這類人在工作中能保持良好的身體素質和穩定的情緒，能在壓力下工作。
壹個強硬的人可以像老黃牛壹樣努力，但他不能對結果負責，也不壹定能把事情做好。
二等韌勁的人叫“成功者”。這樣的人不僅能在艱苦的環境中頂住壓力，還能把事情做好。
三級強硬的人，可以用建設性的方式消除他人的敵意或者保證自己的情緒穩定，不會受到壓力，也可以緩解壓力。
這在銷售管理中經常發生。好的客戶資源被壹些老員工占用，新人只能分到壹些差的客戶資源，或者沒有客戶資源。長此以往，整個資源都會變硬。
華為在歷史上也遇到過類似的問題。
幹部根據公司發展流動，不再卡在自己的土地上。由此可見，策劃本次活動的負責人的應變能力達到了第三級，因為她解決了銷售幹部長期硬綁客戶，而新人才又無法以建設性的方式分享好的客戶資源的矛盾。
堅韌，其實就是生命的厚度。
難度在哪裏？在堅韌三級的人眼裏，困難就是日常生活。
在挑戰困難的過程中，他們感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悅。但是，在零韌性的人看來，困難就是過不去的坎。這就是人與人之間韌性的差異。
用五種素質評價人才
我們來分析壹下華為識人五大品質的內在邏輯:
這五種品質，反復錘煉，構成了領導人才所需要的品質:積極、聰明、有強大的領域去影響他人、有遠大的誌向、面對挑戰堅持不懈。
那麽，如何評價具備這五種素質的人才呢？
以下是相應的三類人才分類標準:
1.無用的人
如果五個素質中有壹個是零，就不算是人才，因為某個素質是零，說明這個人在這方面有明顯的缺陷，很難彌補，很難承擔企業領導人才的重任。
如果企業花大力氣去培養，結果很可能是人沒培養出來，企業花大量資源不說，還可能給經營帶來很大風險。
所以，素質為零的人，往往壹無是處。
2.管理人才
需要達到的五個品質沒有零。這樣的人沒有明顯的缺點，但也沒有明顯的優點。他們適合具體的執行工作，能夠按照公司的要求做好本職工作。
很多技術骨幹和專業專家都屬於這類人。他們很難建壹座高樓，但總能在自己的領域把事情做好，也是人才。
3.不斷塑造人才
要求在韌性上達到二級。與執行型人才相比，他們最大的特點就是無論交給他們什麽任務，他們都能夠完成並輸出滿意的結果。
所以，墨守成規的人，適合成熟商家的日常管理和運營，善於壓住挨打的山河，慢慢地、穩步地、逐步地發展壯大。
這種人才適合大部分成熟的管理崗位。
4.先鋒人才
五項素質都需要至少達到2級，這樣的人才非常稀缺。顧名思義，開拓型人才適合從事開拓創新的工作，比如新業務的開發、新市場的突破等。
他們善於發現規律，抓住機遇，在未知領域尋找突破，實現從0到1的突破，適合領導者的角色。
這樣的人往往很聰明，也很主動，對於重復的、壹成不變的工作往往缺乏耐心，所以可能做得不如那些拘泥於常規的、操作性的工作。
從2017創辦戰略與人力資源咨詢公司至今，我已經為18企業的近1800名中高級幹部進行了這五種素質的測評。
從測評結果來看，只有9人能達到二級以上五項素質。
所以找高層次人才還是很難的。