1.3P人力資源管理模式的主要內容
2001中國勞動和社會保障研究所林澤炎博士在其專著《3P模式:中國企業人力資源管理運作方案》中，首次從人力資源核心技術的角度提出了人力資源的3p管理模式，即職位分析、績效考核和薪酬分配。壹夜之間，洛陽的紙貴了，3P管理模式迅速走向大江南北，在全國中小企業中得到極大推廣，顯示出相當的生命力。根據林則彥博士的研究，他認為中國目前的情況可能並不缺乏人力資源管理和企業管理的理念和思想，但是非常缺乏體現這些理念和思想的標準化技術，並且由於中國企業目前的人員素質和物質條件，無法以降低管理成本為目的進行全面、規範的人力資源管理。因此，只要抓住人力資源管理這個關鍵，通過充分體現現代人力資源管理中“理解、尊重、以人為本”的核心和精髓，就能走出國內企業人力資源管理的困境，走上更加規範的軌道。因此，3P管理模式核心鏈前後的三個步驟是:①基於崗位分析，明確員工的崗位職責；(2)根據員工的崗位職責，設計績效考核的指標、方案和工具；(3)根據績效考核結果，設計工資、福利乃至獎金的分配工具。也就是說，3P人力資源管理模式的實質是以崗位分析為起點，以績效考核為中心，以薪酬分配為結果，並以此為主線來開展和實施企業的人力資源管理活動。
2.3P人力資源管理模式述評
分析3P管理模式，我們發現該模式抓住了人力資源管理的核心技術，易於操作和實踐，降低了人力資源管理的成本。從無到有建立人力資源管理體系，快速實現大中型企業從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變，對我國中小企業來說無疑是開拓性的。然而，隨著企業內外部環境的劇烈變化，人力資源越來越成為戰略資源而非人力成本，人力資源管理的角色開始從人事管家和經營者轉變為員工支持者、戰略合作夥伴和企業變革推動者。在這種新形勢下，3P管理模式的優點也潛伏著它的缺點。
(1)人力資源的3P管理模式在觀念上仍然歸結為人力成本，過於關註人力資源管理的技術和運營細節以及短期人力成本的降低，而忽視了人力資源管理在企業戰略、員工發展和組織創新中的作用。因此，如果不對3P管理模式進行理論上的探索和模式上的創新，就無法發揮人力資源管理的價值創造功能，無法實現人力資源管理者角色和地位的戰略性轉變，從而傷害了人力資源管理本身，不利於人力資源管理在中國的傳播和發展。
(2)人力資源的3P管理模式以在企業中的職位為基點，並在此基礎上進行績效考核和薪酬分配，卻忽略了相對於在企業中的職位的另壹個重要基點，即人本身。其實人和崗位是壹個企業中不可或缺的兩個基本點。如果人力資源管理模式僅僅是基於崗位的，那麽結果必然是根據崗位來找人，強調人適應崗位的轉變，那麽基於此的人力資源管理就不會得到員工的參與和認同。我們認為，人不僅是人力資源政策和措施的實施者、參與者和接受者，還需要高層領導在管理理念上進行根本性的創新和變革，將員工視為企業最重要的戰略資產，將培訓開發和薪酬福利視為人力投資而非人力成本；它需要全公司中層管理人員和直線經理的組織實施，對全體員工進行人力資源管理，而不僅僅是把人力資源管理作為人力資源部門的職責；它需要員工的積極參與和配合，將人力資源管理視為壹個自身職業發展和增值的過程，而不僅僅是壹個被動的控制、監督和管理自己的過程。因此，人力資源管理模式的選擇應基於組織結構、工作流程、工作職責等。，同時又必須以員工的素質、能力、行為和態度為基礎。
(3)3P管理模式很少關註人力資源管理與企業戰略之間的關系。該模型將人力資源管理的三個主要模塊按順序排列，不使用企業戰略來指導人力資源管理的所有模塊。同時過分簡化了人力資源管理各模塊之間的橫向關系，甚至遺漏了新企業環境下人力資源管理的壹些關鍵環節，如員工培訓、職業生涯規劃等。按照戰略人力資源管理的觀點，人力資源管理必須縱向匹配企業戰略，橫向實現各種人力資源管理模塊的匹配。這意味著人力資源必須以企業戰略為中心，人力資源管理模塊之間的關系不是時序關系，而是匹配關系。在企業戰略的指導下，基於企業崗位和人這兩個基本點，必須進行人力資源管理模塊的協調和整合管理。
二，4P人力資源管理模式的提出
隨著中國經濟全球化和現代信息網絡技術及知識經濟的快速發展，企業面臨的內外部環境發生了巨大變化。第壹，企業之間的競爭日益激烈，組織不得不在全球競爭中分配資源和創造客戶需求；二是企業核心資源日益知識化，組織必須在人才無邊界流動中保證核心員工的忠誠度和承諾度。這兩種發展趨勢進壹步挖掘和拓展了人力資源的價值、獨特性、難以模仿性和組織性，人力資源日益成為企業的“主動性”戰略資產，從而客觀上要求人力資源管理與企業戰略相融合，不僅關註企業中的職位和工作崗位，還關註企業中員工的能力和行為。以有形的勞動契約和無形的心理契約的雙重紐帶，將員工和企業緊密聯系在壹起，在企業中實現人與人、人與崗位、崗位與企業的匹配，從而不斷提高員工的工作滿意度和組織承諾，進壹步轉化高顧客忠誠度和組織價值，將企業的戰略實現過程統壹為員工價值、顧客價值和股東價值的實現過程。這就是我們所說的人力資源管理理論的核心“壹個中心、兩個基本點、四大匹配”。具體來說，所謂“壹個中心”，就是人力資源管理必須以企業戰略為中心，以企業競爭力的提高和競爭優勢的獲取為基礎；所謂兩個基本點，就是企業中有兩個子系統，壹個是以“人”為基本單位的子系統，壹個是以“崗位”為基本單位的子系統。這兩個子系統相互作用，以雙螺旋的形式存在，從而形成企業的兩個基本點；所謂“四大匹配”，就是企業人力資源管理必須圍繞企業戰略，立足於“人”和“崗位”兩個基點，實現人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業的相互匹配。
(1)以企業戰略為中心，要求人力資源管理必須從運營層面走向戰略層面，從資產的角度看待人力資源，從投資的角度看待培訓發展和薪酬福利，從組織的內外部環境設計有利於戰略實施的人力資源管理體系。例如，如果壹個組織的主要戰略目標是創新，它必須留住核心員工，同時將組織內部積累的新知識傳遞給員工。它無法承受各級人員的頻繁流動，開發出創新的產品、服務和流程卻將這些知識用於其競爭對手。這意味著在人力資源管理的具體操作過程中，工作分析、績效考核、薪酬分配不能孤立地、片面地進行，而要把人力資源管理看成壹個系統，讓企業的創新戰略來指導工作分析、員工招聘、員工培訓、績效考核、薪酬管理等模塊， 從而使它們相互匹配，促進企業以協調的方式保留員工和員工的知識庫，直到這些“新知識”歸組織本身所有而不是歸員工個人所有。
(2)基於“人”和“崗”兩個基本點，在人力資源管理中要根據企業的具體情況決定崗與人的辯證關系。是給人設崗還是按崗找人，是把人改造成崗還是把崗改編成人，必須因時、因人、因地而異。現在我們很多企業突出崗位的地位，強調按崗位找人，想盡辦法把人轉化為崗位。但是，這並不能排除和否定某些情況下需要為人設崗的客觀需要。事實上，隨著大多數崗位對體力要求的降低和腦力要求的提高，職場中的體力勞動者正在被知識型員工所取代，企業的組織結構變得扁平化，團隊工作開始出現甚至成為主要的工作方式。這種情況下，為民設崗是必然現象。正是因為壹些特殊員工的存在，才能在新的崗位上形成任務團隊，實現企業的某個目標。此外，由於知識型員工表現出更強的自主性、創造性和流動性，勞動過程的隱蔽性和勞動結果的復雜性，決定了他們對於企業來說是壹種“主動性”很強的資產，因此在確定他們與崗位的關系時，要強調以人為本。
(3)人與人的匹配要求在人力資源管理過程中，員工在知識、能力、性格、氣質等方面應該互補，協調配合。因此，通過質量管理，在認識人、承認員工差異的基礎上，必須圍繞企業戰略目標的實現，把有差異的員工結合起來，形成高績效的工作團隊。壹方面可以更好的分工合作，提高組織的效率和效果，另壹方面可以增加員工的組織歸屬感和工作投入度。需要強調的是，人與人之間的匹配不是靜態的、壹次性的，壹定要動態看待。因此，要通過培訓開發和職業生涯規劃，不斷提高員工的就業能力和崗位勝任能力，實現員工之間的動態匹配。
(4)人崗匹配包括兩個方面:人的素質要與崗位的要求相匹配，崗位的報酬要與人的需要相匹配。將人的素質與崗位的要求相匹配，就是在人力資源管理中做到人盡其才。因此，需要進行質量管理和崗位管理，或者通過崗位再設計來改造崗位以適應人的素質；或者通過培訓和發展來提高人的素質以適應工作的要求；或者根據企業員工素質的具體情況，結合起來形成新的工作形式和崗位。將崗位給予的報酬與人的需求相匹配，就是在人力資源管理過程中，人要做到最好，做出最大的貢獻。這就需要績效管理和薪酬管理，讓員工的努力最大程度的達到壹個好的績效水平，讓員工的績效得到最大程度的回報，而這種回報正是員工所追求的，讓員工和企業共同成長。
(5)崗位匹配要求在人力資源管理中，崗位之間的權責必須有序、靈活、高效，這樣才能保證工作流程的整體優勢得以發揮，有利於員工效率的最大化。因此，必須在崗位分析的基礎上進行崗位管理，根據企業的戰略要求和員工素質的具體情況設計和重新設計崗位，正確評價和界定崗位的價值，確定合理的工作流程、工作形式和崗位設置，通過競爭性招聘、崗位輪換、工作團隊等多種形式，不斷提高員工的工作參與感和工作滿意度。
(6)人與企業的匹配要求員工的價值觀與組織的價值觀匹配，員工的期望與組織的期望匹配，員工的責任與組織的責任匹配。社會心理學家布勞(Blau)認為，員工與企業之間的關系可以分為兩種形式:經濟交換和社會交換，他指出這兩種交換關系雖然存在差異，但也必須建立在互惠的基礎上。因此，要實現人與企業的匹配，需要通過質量管理、崗位管理、績效管理、薪酬管理對員工進行招聘前、招聘中、招聘後的管理，通過有形的勞動契約和無形的心理契約的雙重紐帶將員工與企業連接起來。員工壹方面可以擁有工作所需的知識、技能和能力，培養他們對組織的認同感、歸屬感和奉獻精神，另壹方面可以在內部和外部薪酬上不斷滿足他們的期望和需求。
綜上所述，隨著經濟全球化、信息技術和企業資源知識化的發展，人力資源越來越成為企業的戰略資源。人力資源管理“壹個中心、兩個基點、四大匹配”的基本理論，要求我們超越操作層面的3P人力資源管理模式，以企業戰略為中心，以企業中的“人”和“崗位”為兩個立足點，實施戰略層面的4P人力資源管理。進行質量管理、崗位管理、績效管理、薪酬管理，實現人與人、人與崗位、崗位與企業的匹配。
三、4P人力資源管理模式的基本內容
1.質量管理(個性管理)
質量管理是指在質量評價的基礎上，通過構建基於企業戰略、組織結構和工作崗位的質量模型，提高員工素質的過程。我們認為員工的質量必須在評價的基礎上進行管理，質量管理對企業的實際管理具有重要意義。對於員工來說，需要通過質量管理不斷提高工作能力和終身就業能力，實現從“1 if時間就業”到“終身就業能力”的轉變。對於企業來說，需要形成合適的員工素質組合，以確保壹方面能夠建立壹支具有多種技能的員工隊伍來滿足企業戰略的實現，另壹方面能夠有效控制人力成本，增強企業的競爭力。
質量管理包括以下幾個方面:①質量獲取管理，即在質量模型的指導下，組織可以通過質量評價和招聘選拔獲得壹些優勢資源；(2)質量維護管理，即通過激勵制度的構建，將壹些優勢資源保留在組織中；⑧素質提升管理，即通過員工培訓和職業規則，不斷提高員工的崗位勝任能力和終身就業能力；(4)質量使用管理，即通過為員工創造充分發揮其聰明才智的工作崗位、工作環境和工作階段，使員工的質量得到充分利用，潛能得到充分激發。因此，戰略指導下的員工素質管理不僅提高了員工的自身素質和就業能力，還提高了員工的企業服務能力和工作能力，實現了企業和員工的* * *發展。
2.職位管理(職位管理)
崗位管理是以組織中的崗位為對象，科學地進行崗位設置、崗位分析、崗位描述、崗位監控、崗位評價等壹系列活動的管理過程。我們認為崗位必須在分析和評估的基礎上進行管理，崗位管理比崗位分析有更豐富的內涵和意義。4P模式的工作管理不同於以往的工作設置和工作分析的壹勞永逸。其重點是通過工作管理發展與企業戰略相匹配的組織結構、工作流程和工作崗位，通過工作再設計來適應勞動力的多樣化和知識型員工的興趣，從而提高員工的工作滿意度和內在動力。
4P模式下的崗位管理是動態的，必須綜合考慮諸多因素，才能確定是把人轉化為崗位還是崗位，是給人定崗位還是按崗位找人，以及如何實現。具體包括以下幾個方面:①崗位設置管理，即從企業戰略出發，根據組織變革和員工素質的具體情況，通過工作分析，確定工作內容和職責，並進行定崗定編，或重新設計原有崗位，或設置新崗位，或精簡壹些在新的企業環境下戰略價值不大的崗位；(2)崗位輪換管理，即從增加員工的就業彈性和適應性入手，將員工的職業生涯與企業戰略相結合，對部分員工進行崗位輪換，增加員工技能的多樣性，提高人力資源的配置效率；(3)崗位價值管理，即通過戰略崗位評價，確定每個崗位對企業的價值並進行動態調整，從而為企業的薪酬體系設計提供客觀依據；(4)員工入職和下崗管理，即動態確定什麽樣的員工與崗位匹配，如何指導員工入職和面試下崗，如何管理下崗幸存員工和如何看待下崗員工再就業，等等。
3.績效管理(performance management)
4P模式的績效管理是指由績效計劃與預期——績效實施與支持——績效評估與評價——績效反饋與發展組成的管理閉環，將以往強調評估的單壹模式發展為員工工作績效評估、反饋與發展的系統模式。它是壹種提高組織和員工績效，開發團隊和個人潛力的戰略管理方法。通過績效管理，不僅是增加員工的工作投入，促進員工的潛能，提高員工的個人績效和團隊績效以實現企業的經濟目標，而且是通過工作溝通和交流，發展員工與管理者之間建設性的、開放的互動，為員工提供表達工作願望和期望的機會，從而不斷提高員工的成就感以及對企業的歸屬感和奉獻精神。因此，可以認為4P模式的績效管理是壹個基於員工與其直接主管達成的績效協議的雙向互動溝通過程。是績效的事前規劃、事中管理、事後控制形成的三位壹體的閉環系統。
4P模式的績效管理包括以下幾個方面:①績效計劃管理，即根據企業的戰略目標和外部市場的具體情況，運用KPI、平衡計分卡等戰略工具，正確確定企業的整體績效計劃和各部門、關鍵員工的績效計劃；(2)績效管理的實施，即通過目標管理、對標等管理工具，實施績效目標，為各部門、團隊和員工完成績效目標提供必要的資源和條件；(3)績效評價管理，即通過壹定的評價程序和科學的評價方法，對各級績效進行公正客觀的評價和考核；(4)改進績效管理，即通過績效訪談和反饋實現員工與組織的互動，壹方面幫助員工總結經驗教訓，提高下壹個考核期的績效水平，另壹方面促進企業持續改進管理，更好地為員工提高績效提供支持條件；⑤績效考核結果的應用與管理，即將考核結果與員工發展、員工調配、薪酬福利掛鉤，從而不斷優化人力資源管理體系。
4.支付管理
4P薪酬管理的最大特點是強調分享成功和戰略導向，將薪酬提升到企業的戰略層面。主要考慮的是企業用什麽樣的薪酬戰略和薪酬管理體系來支撐自己的競爭戰略，幫助員工獲得喜悅。因此，需要在觀念上實現薪酬福利從人力成本到人力投資的轉變，在具體操作上實現從交易型薪酬分配到* * *雙贏薪酬管理的轉變。4P模式的薪酬管理壹方面要滿足員工多層次的需求，另壹方面要激發員工有利於企業戰略實現的態度和行為，從而夯實競爭優勢和核心能力的微觀基礎。
其具體內容包括以下幾個方面:①薪酬的目標管理，即薪酬應該如何支持企業的戰略，如何滿足員工的需求；②薪酬的層級管理，即薪酬應滿足內部壹致性和外部競爭力的要求，並根據員工績效、能力特征和行為態度進行動態調整，包括確定管理團隊、技術團隊和營銷團隊、跨國公司子公司和外派員工、稀缺人才和競爭對手的薪酬水平；(3)薪酬體系管理，不僅包括基本薪酬、績效薪酬和期權股票的管理，還包括如何為員工提供個人成長、工作成就感、良好職業期望和就業能力的管理；(4)薪酬的結構化管理，即正確劃分合理的薪酬規模和等級，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工大規模崗位輪換的需要，合理確定薪酬寬帶；⑤薪酬體系管理，即薪酬決策應該在多大程度上對全體員工公開透明，薪酬體系由誰負責設計和管理，如何建立和設計薪酬管理的預算、審核和控制體系。
4P戰略人力資源管理模式是3P經營導向管理模式的豐富和發展。它以戰略人力資源管理和人力資源匹配理論為理論指導，圍繞人力資源管理的理論核心“壹個中心、兩個基本點、四大匹配”，將企業的發展與員工的成長有機地聯系起來。明確指出，在人力資源管理過程中，要實現從質量評價到質量管理、從崗位分析到崗位管理、從績效評價到績效管理、從薪酬分配到戰略薪酬管理的跨越，使戰略人力資源的管理思想和“以人為本”的管理思想有具體的內容和操作空間，適應我國企業內外部環境的變化，符合企業的實際需要。當然，對4P管理模式的研究還處於探索階段，如何使4P人力資源管理模式更具操作性還需要進壹步深入研究。
相關人力資源管理可以參考網站:/
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PS:我是人力資源專業的學生。歡迎交流人力資源管理相關問題。