商務談判中的思維禮儀。商務禮儀對於職場來說是壹個非常重要的環境環節，所以我們有很多不同的方法來應對。那麽對於商務談判禮儀，我們來看看下面的相關介紹。
商務談判思維禮儀1的關鍵是，盟友之間，妳應該先和誰談，然後，最後？在正確的時間讓正確的人參與進來，成功的大門可能會向妳敞開。否則，它可能會失敗。談判的順序至關重要，盡管它經常被忽視。無論妳是想選擇合適的人參加慈善活動，投資壹項新的事業，還是簽下壹項復雜的業務，妳總是會面臨壹個艱苦的序列安排。妳應該先和誰溝通？然後和人交流？諸如“盟友優先”或“由內而外的談判”之類的經驗法則並不是不可辯駁的行動綱領。更有效的方法，即逆向規劃的推理方法，往往可以幫助妳明智地選擇合作夥伴，並按照正確的順序逐壹與他們談判。
網絡電視——逆向思維的產物
當StevePerlman著手推出互聯網電視時，他面臨著壹個生死攸關的艱難排序。他獲得了種子基金，開發了網絡連接普通電視的技術，開發了樣機，聘請了核心技術和管理成員。
但此時，帕爾曼的現金流岌岌可危，它要和大量潛在的商業夥伴打交道，包括風險投資家、“天使”投資人(私人資本投資者)、行業夥伴(作為潛在的資金來源)；消費電子公司、互聯網服務提供商(ISP)和內容提供商(可能的盟友和合作夥伴)；機頂盒制造商；美國境外的被許可方；以及批發和零售分銷商。
眼看自己前途無量的事業陷入困境，帕爾曼似乎應該在接下來的談判中從風險投資公司中抽走資金。然而，帕爾曼知道，在那個時候，盡管風險投資家可能願意向他的新公司投資少量資金，但他們對將大量資金投資於互聯網電視等消費電子產品相當謹慎。
因此，帕爾曼從自己的風險投資目標出發，進行逆向規劃，推導出如果能與消費電子行業的領導者結成夥伴關系，互聯網電視對風險投資家的吸引力和價值將大大提升。他首先選擇向索尼推銷自己的產品，索尼起初拒絕了他。但他隨即與飛利浦談判成功，並利用簽訂的合同進壹步與索尼達成補充協議。
隨著索尼和飛利浦的加入，帕爾曼現在可以坐下來討論風險投資了——當然，價格已經飆升。有了這筆豐厚的資金在手，帕爾曼很容易理清頭緒，逐壹與制造商、批發商和零售商、內容提供商、ISP以及外國盟友和合作夥伴簽署協議——甚至以4.25億美元的價格將他年輕但蓬勃發展的企業出售給微軟。
遵循五個步驟
當妳逆向規劃談判步驟時，首先要預期預期的結果，然後依次思考如何實現這種情況。以下是逆向規劃的五個步驟:
1.繪制壹張"地圖",標明實際或潛在的參與者、他們的利益以及在談判破裂時的選擇；
2.估計與各方達成協議的難度和成本，以及讓各方參與的價值；
3.確定各方利益:誰對誰有影響力，誰可能服從誰，誰感激誰，等等。
4.集中大量精力對付最難啃的骨頭——妳的談判對手或者其他掌握生死大權的人。捫心自問:這幾個人誰應該最先達成協議，才能最大限度地讓談判對手認同妳的條款？妳想選擇誰先開始談判？
5.在關門前的階段，問自己壹個類似的問題:在這個階段哪個理想對象最有可能讓最強硬的對手點頭？怎麽把這邊爭取過來？
像這樣逆向規劃，直到妳沖破希望的朦朧雲霧，找到最光明的成功之路。
為了更好地理解反向規劃的推理，我們可以參考項目管理系統。在決定如何實施壹個復雜的項目時，妳會先著眼於終點，然後倒推至現在，形成壹套關鍵路線和時間表。壹個持久的聯盟達成的協議，不斷帶來價值，就相當於壹個成功完成的項目。
抓住四個關鍵
壹旦使用逆向規劃，妳會發現自己面臨幾個問題:如何識別關鍵人物？談判應該秘密進行還是公開進行？應該壹個壹個打破還是壹起說？如何處理序列中對手使用的‘手段’？以下是給妳的壹些建議:
研究影響和服從的模式。那些期望建立談判聯盟的人很快就會意識到，十有八九，他們在開始時不會遇到最難對付的——也許是最關鍵的——對手。為了提高勝算，試著確定誰能影響目標，目標會服從誰。在《紐約客》雜誌(1993)的壹篇文章中，SidneyBlumenthal描述了時任比爾·克林頓總統在讓國會批準北美自由貿易協定問題上的首席顧問比爾戴利是這樣確保贊成票的:“據說當時有同意的傾向。妳必須命令壹個能命令那個人去命令那個人的人。
如果所有者試圖出售他的公司，他的建議是不要過早地與潛在收購者的首席執行官開始正式談判。相反，他應該研究首席執行官在收購時會向誰尋求建議。顯然，他的CFO至關重要。如果繼續逆向研究，我們會發現財務部有壹個分析師很受CFO的推崇，毫無疑問，他會被指派評估這個略有不同的交易。由此得出結論，關鍵分析師必須獲得批準交易的資金。當與首席執行官的緊張談判最終開始時，鋪路工作已經停止。CEO問CFO，CFO轉關鍵分析師，分析師從內部成就了我們的事業。
繞開並拉攏潛在對手。順序的安排不僅可以為最終的交易奠定基礎，還可以用來迂回包抄，贏得潛在對手的同意。我們來看看PercyBarnevik是如何促成Asea和BrownBoveri(全球工程巨頭ABB在瑞典和瑞士的前身)合並的。他在接受《哈佛商業評論》(HarvardBusinessReview)采訪時表示，“我們別無選擇，只能背著我們快速行動。沒有律師，沒有審計師，沒有環境研究，沒有艱苦的工作。當然，我們盡力準確評估資產。但是...我們相信它的戰略價值...為什麽要保密？想想瑞典。她的工業明珠pearl壹個創造了該國大部分基礎設施的百年品牌——正在將總部遷出瑞典...還記得8月10我們在斯德哥爾摩的新聞發布會。這消息完全出乎意料...隨之而來的是震驚和既成事實。然後...我們必須逐壹贏得股東、公眾、政府和歐盟的支持。”
巴尼維克先與雙方高層進行小範圍秘密磋商，然後與其他各方進行談判。就這樣，他為自己的理想交易創造了壹個不可逆的過程。這種高風險排名旨在避免歐盟或瑞典政府阻止交易等摩擦。如果他壹開始就尋求歐盟的同意，然後依次與政府和股東協商，事情就會擱淺，ABB也就不復存在了。
信息披露的柔性控制。仔細的序列選擇有助於靈活地控制敏感信息的披露或公開。對於壹個建築開發商來說，如果他擔心自己的意向公開後會被壓價，那麽他拿地的順序就取決於各種方式的成功率。其他因素包括購買地塊和剩余地塊之間的位置關系。開發商是否可以不用等待下壹次收購，而是利用購買的土地先推出壹些關於項目的開發理念？問題的答案可能會改變步驟的順序。如果壹個投資者為了實現收購，想悄悄買入壹系列股票，或者想在債務結構復雜的破產收購談判中搶占先機，在訂單安排上類似的考慮也適用。
提防按順序耍花招的對手。小心:對方也可能把妳引入歧途，進入錯誤的順序。大多數家長都能很快理解這種開場遊戲的家庭版:為了讓爸爸同意，孩子會聲稱“媽媽說能行”，然後馬上跳到媽媽面前說爸爸開綠燈了。
有些孩子大了以後，在工作中也會玩這種老把戲。例如，當壹家私人股本企業與壹家大型投資集團談判時，投資者非正式地承諾註入資本，前提是另壹位以精明著稱的投資者同意投資。知道了這種依賴，倫理不嚴的公司可能會試圖分別與雙方談判，以所謂的甲方同意作為與乙方完成談判的理由——反之亦然。我建議，不管是誰向妳保證談判的另壹方答應了什麽事情，壹定要核實清楚——對方也可能有“妳答應了”的錯誤印象。
如果談判的順序在建立談判聯盟、控制敏感信息、應對潛在競爭對手等方面非常重要，那麽逆向規劃有助於引導妳的方向。
商務談判中的思維禮儀2。知己知彼的原則。
“知己知彼”就是通過各種方法了解談判對手的禮儀、談判風格、談判經驗。不要觸犯對方的禁忌。“知己”就是非常清楚自己的優勢和劣勢，知道自己需要準備的信息和數據，想要達到的目的，退路在哪裏。
第二，互利原則
商務人士在準備商務談判時，以及在談判過程中，要盡量為對手著想，在不損害自身利益的前提下，主動為對手保留壹定的利益。
第三，平等協商原則
談判是智慧的較量。在談判桌上，只有確鑿的事實、準確的數據、嚴密的邏輯和藝術的手段，才能把談判引向想要的勝利。以理服人，不盛氣淩人，是談判必須遵循的原則。
第四，人物分離原則
在談判會議上，談判者在處理自己和對手的關系時，必須區別對待人和事。記住朋友歸朋友，談判歸談判，兩者的界限不能混淆。：
五、求同存異原則
在商務談判中，要想各方面的談判都有成果，大家都是贏家，就要堅持求同存異的原則，即在各種禮儀細節上要註意原諒對方，壹旦發生不愉快的事情，以寬容為宜。
六、對對手的禮貌原則
對對手的禮貌是指談判者在談判會議的整個過程中要排除壹切幹擾，始終如壹地在任何時候、任何地方、任何事情上對對手表現出真誠的尊重。