發芽期(1987-1989)
在羅伯特·S·卡普蘭和大衛·P·諾頓研究平衡計分卡之前，ADI公司(簡稱ADI)於1987首次嘗試了平衡計分卡。
理科學士
ADI公司是壹家半導體公司，主要生產模擬、數字和數模混合信號處理器件。其產品廣泛應用於通信、計算機和工業自動化領域。和其他大多數公司壹樣，ADI每五年調整壹次戰略計劃，在制定新的戰略計劃的同時，對原計劃的執行情況進行回顧。但是，就像管理者經常遇到的戰略問題壹樣，“制定戰略計劃”被視為“任務”後，形成的文件就被束之高閣，無法在公司的日常生產經營中執行。1987年，阿迪又開始調整戰略計劃。與之前不同的是，這壹次，公司的決策層意識到，戰略不僅要關註制定過程本身，更要關註戰略的執行。他們希望通過與公司員工面對面的交流，能夠充分理解並認同公司的戰略。同時，公司高層也希望將戰略緊密貫徹到日常管理中，以推動戰略的實施。這壹次，ADI的戰略文件在形式上發生了很大的變化。他們拋棄了以前長達幾十頁甚至幾百頁的戰略文件，把所有的戰略文件都壓縮到了幾頁。在制定戰略的過程中，ADI公司首先將公司的重要利益相關方確定為股東、員工、客戶、供應商和社區。然後，在公司的使命、價值觀和願景下，阿迪根據上述利益相關者的“利益”設定了戰略目標，明確了三個關鍵的戰略重點。
理科學士
為了確保實現戰略目標，尤其是三個關鍵戰略目標，ADI公司實施了壹個名為“質量改進流程”的子項目，簡稱QIP。在項目進行的同時，ADI不斷將實現戰略目標的關鍵成功因素轉化為年度經營業績計劃，從而衍生出世界上第壹個平衡計分卡的雛形:ADI的第壹個“平衡計分卡”。在ADI實施全面質量管理的過程中，公司特別邀請了壹些管理學者參與實施作業成本法(ABC)。哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭就是其中之壹。他自己描述了自己是如何發現阿迪記分卡的過程:“在走訪和整理案例的過程中，我們還把壹個高管用來評估公司整體業績的記分卡文本化了。除了傳統的財務指標之外，這種記分卡還包括客戶服務指標(主要與交付時間和及時交付有關)、內部生產流程(產量、質量和成本)和新產品開發(創新)┅ ┅”在幫助ADI實施ABC的過程中，卡普蘭發現了ADI的平衡記分卡，並意識到了它的重要價值。盡管卡普蘭和諾蘭-諾頓在後期深化了自己的學術知識，並將其擴展到全世界的企業，但阿迪對平衡計分卡的貢獻仍然是我們無法回避和忽視的。當我為全國各地的企業提供平衡計分卡咨詢服務時，我經常問自己:如果沒有阿迪的計分卡雛形，會有今天的平衡計分卡嗎？
BSC案例
某銀行占據所在區域主要儲戶30%的市場份額，但由於競爭加劇和低利率環境，無法維持原有的收益水平。根據分析，銀行發現銀行的收入在很大程度上取決於居民存款利率，但其成本結構使得服務零星儲戶無利可圖，因此提出了增加收入和提高效率兩種策略。增加收入——通過向現有客戶提供額外服務來擴大收入來源，以彌補收入的減少；提高效率——通過把沒有帶來利潤的客戶轉移到成本更低的服務渠道來提高效率(比如用電子銀行業務代替銀行工作人員的面對面服務)。在建立平衡計分卡的過程中，銀行將這兩個戰略轉化為目標和評價指標，側重於對戰略因果關系的理解和描述。因果關系如圖2所示。這裏以收益遞增策略為例來說明BSC的設計過程。
理科學士
增收的目標很明確，就是擴大收入的品種。從戰略上講，銀行會以現有客戶為中心，識別那些可能成為新業務品種服務對象的客戶，並最終為這些目標客戶提供新的服務。理財目標確定後，實現這壹目標的前提是提高目標客戶對銀行提出的理財建議的信任度。因此，平衡計分卡的設計過程轉向了企業的內部運作過程，通過內部流程的改進來保證戰略目標的實現。與此相關的有三個重疊的過程:了解客戶、開發新業務和交叉服務。所謂交叉服務，就是同壹客戶同時接受多項銀行服務。上述過程需要重新組織，以適應新的戰略。銀行要求業務人員花更多的時間與客戶建立良好的關系，成為他們的理財顧問。BSC中有兩個指標反映了這壹過程。壹個是“交叉服務率”——指每戶接受銀行服務的平均次數。這是壹個“滯後”指標，說明這個過程是否發揮了作用。另壹個指標是“與客戶相處的時間”。只有和客戶面對面，才能讓他們理解、信任、接受新業務。因此，這是壹個促進戰略目標實現的“先進”指標。內部流程的改進最終會導致財務目標的實現。BSC中的學習和創新確定了實現內部流程改進應滿足的條件，包括技能的改進和信息的獲取。其中，“超前”指數關註勞動力的變化:人的技能和素質的提高——工作覆蓋面(指壹個員工能夠勝任的工作範圍)、信息可用性(指員工利用信息技術獲取信息的能力)和個人目標連接率(指員工對企業戰略和個人發展目標的連接)。“滯後”指數包括勞動生產率和工作態度。表1:某銀行的BSC表1是該銀行的BSC。從表中可以看出，無論是財務方面還是客戶方面，基本都是滯後指標，領先指標主要出現在內部流程和學習創新方面。