企業薪酬管理的意義薪酬管理是指企業對員工完成的工作或已經提供或將要提供的服務所支付的報酬或收入，由集體協商、協議或國家法律、法規或政策確定，以個人勞動合同為基礎。在現代企業的人力資源開發與管理中，薪酬是最敏感的問題，薪酬方案是否合理直接影響著企業管理目標的實現和員工工作積極性的高低。設計壹個合理的、有競爭力的薪酬體系是壹項非常重要的工作。薪酬設計不是簡單的講收入，而是指薪酬體系的合理性、合法性和適宜性。壹個科學、系統、合理的薪酬體系能有效激發員工的積極性，調動勞動者的積極性；而不合理的薪酬制度會導致高薪低效，高薪不留人，阻礙企業和員工的發展。企業如何讓員工關心自己的薪酬，讓員工從薪酬中獲得最大的滿足感，進而提高企業的效率？筆者試從以下兩個方面進行探討。
壹，合理薪酬體系的特征
壹個企業合理的薪酬體系應該具有競爭性和激勵性，壹般應具備以下特征:
1.薪酬必須公平，體現多勞多得的原則。
薪酬涉及企業每個員工的切身利益，容易引起員工的不滿和不公平。在薪酬體系設計中體現內部公平性非常重要，它極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，員工的積極性和進取精神，甚至員工的去留。企業員工的工作積極性和生產積極性不僅受其絕對報酬的影響，還受其相對報酬的影響。員工會橫向比較自己的勞動報酬和別人的比例，也會縱向比較自己現在的勞動報酬和自己過去的勞動報酬的比例。比較的結果是，如果兩個比例相等，就會產生公平感；如果兩個比例不對等，就會有不公平感。壹個人和另壹個用來和他比較的人之間的回報和投入的比例應該是平衡的。如果人們覺得他們的報酬不合適，他們可能會不滿意，減少產出的數量或質量，或者離開組織。如果人們覺得報酬是公平的，他們可能會繼續以同樣的產出水平工作。如果人們認為個人的回報大於他們認為的公平，他們可能會更努力地工作。企業的人力資源部門不可能在這壹點上讓所有員工都滿意，但必須盡力做到公平。
2.薪酬體現人性化原則。
企業在設計薪酬時，要體現人性化管理的原則，滿足員工的利益，以制度管人，以親情暖人。讓員工心情愉快的工作，會達到事半功倍的效果。海爾張瑞敏曾經說過？為了讓員工心中有壹個公司，公司必須時刻為員工著想；要讓員工愛公司，公司首先要愛員工？這是海爾人性化原則的體現。
由於企業內部各崗位員工的工作性質不同，所要求的素質也不同，對員工的要求也不盡相同，所以薪酬具有適合人的特點。
第二，構建合理的薪酬體系
在構建具有競爭力和激勵性的薪酬體系時，應考慮以下幾個方面。
1，提供有競爭力的薪資
企業應該給員工提供有競爭力的薪酬，讓他們壹進企業就珍惜這份工作，全力發揮自己的技能。支付較高工資的公司最能吸引和留住人才，尤其是那些優秀的員工。對於行業龍頭公司尤為必要。更高的薪酬會帶來更高的滿意度，隨之而來的是更低的離職率。壹個結構合理、管理完善的績效薪酬體系，應該能夠留住優秀的員工，淘汰績效差的員工，即使這需要公司付出相當大的替代成本。此外，企業組織還必須獎勵員工，因為這將使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業服務。為了保證有競爭力的薪酬，企業可以參考公司的薪酬調查，幫助保證自己的薪酬在市場上保持競爭力。
2.註重內部獎勵。
事實上，薪酬可以分為兩類:外部和內部。外在薪酬主要指:企業提供的金錢、津貼和晉升機會，以及同事和上級的認可。內部獎勵是相對於外部獎勵而言的，是基於任務本身的獎勵，如勝任感、成就感、責任感、關註度、影響力、個人成長和對工作的有價值貢獻等。事實上，對於知識型員工來說，內部薪酬與員工的工作滿意度有相當大的關系。因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力和人力資本流動政策做好內部薪酬，讓員工從工作本身獲得最大的滿足。這樣企業減少了對好的薪酬體系的依賴，轉而滿足和提升員工，讓員工更加依賴內部激勵，也使企業擺脫了只靠金錢激勵員工，再壹次加薪的循環。
3.實施基於技能的薪酬。
基於個人技能的評價體系是根據員工的能力來確定員工的工資，工資標準從最低技能到最高技能分為不同的等級。以技能為基礎的系統可以在更換工作和引進新技術方面帶來更大的靈活性。當員工證明自己能夠勝任更高層次的工作時，薪酬自然會增加。此外，基於技能的薪酬體系也改變了管理導向。實行技能型薪酬後，管理的重點不再是限制任務分配使其與崗位級別壹致。相反，充分利用員工的現有技能將成為新的焦點。這種薪酬體系最大的好處就是可以傳遞信息讓員工關註自身發展。
該系統在評估具有強崗位技能要求的專業技術人員時非常有效。使用這種制度可以在壹定程度上鼓勵優秀的專業人士安心工作，而不是尋求報酬高但不擅長的管理崗位，從而降低優秀技術專家流失和接受不良管理者的風險。
4.加強溝通，開放薪酬體系。
現在，壹些企業采用秘密工資制度。加薪或獎金發放的不公開，讓員工很難判斷薪酬與績效之間是否有聯系。還有，信任問題也是存在的。人們看不到別人的報酬，不了解自己對公司的貢獻傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。這種封閉的制度會傷害人們的平等意識。對於通過努力獲得報酬的員工，要讓他們相信相應的報酬壹定會隨之而來。如果組織未能建立信任和信譽，那麽員工對薪酬體系的信任就會降低。
因此，管理層和員工可以相互溝通意圖，並開放相關的薪酬信息，如薪酬的變化範圍，平均業績的增長和獲得獎金的員工，這可以使薪酬制度更有效，員工激勵效果更好。
5.讓員工參與薪酬體系的設計和管理。
許多公司的實踐結果表明:與沒有員工的績效薪酬制度相比，讓員工長期參與薪酬制度的設計和管理是非常令人滿意和有效的。員工更多地參與薪酬體系的設計和管理，無疑有助於形成更適合員工需求、更符合實際的薪酬體系。在參與制度設計的過程中，溝通薪酬政策和目的，促進管理者和員工之間的相互信任，可以使存在缺陷的薪酬制度更加有效。
績效考核如何與時俱進，達內？Dana Minbaeva不知道她今年的職業評估會是什麽樣。我都不知道會不會被評價。她的組織允許團隊領導自由試驗，然後決定是否改變他們的績效評估方法。
這是恰當的，因為明巴耶娃教授正在為哥本哈根商學院研究績效評估和員工反饋。
她的雇主不是唯壹壹個修改員工評級和評估系統的人。在過去的三年中，許多企業已經宣布(或已經改革)了他們的績效評估系統，包括通用電氣、微軟、德勤、埃森哲和思科系統。
評級系統首當其沖。員工長期抱怨他們造成了？評級和解雇？流程？鐘形曲線上得分最低的人將被迫離開。進而會導致團隊成員和同事之間的惡性競爭。壹位來自微軟的工程師在2012告訴名利場:？負責該功能的人會公開破壞他人的努力。？壹年後，微軟放棄了強制評級系統。
即使沒有它？毒性？評級系統也可能令人困惑。英國壹家咨詢公司的團隊負責人說，他被要求從三個方面給員工打分。？坦白說，有兩個方面我壹直不明白，不管我和人力資源部討論過多少次。。
然而，即使這種粗糙的評級系統正在消亡，雇主仍然不知道哪種系統可以取代它們。他們擔心的是如何收集足夠的信息來決定薪水和晉升。
績效管理的整體未來更容易預測，但年度職業評估正在迅速消失。即使它幸存下來，也正在變成壹個持續反饋的過程。很多情況下，靈感來自於自下而上？敏捷？產品開發，在此期間會定期評估實現目標的進度。
阿什莉。古道爾先是在德勤引入了壹個新系統，後來去了思科領導壹個類似的項目。他說公司不會再問妳是五級評級還是七級評級，或者年度考核？他們著眼於整個系統。？曾經，思科沒有任何傳統流程:妳可能根本不做，但天沒有塌下來。？
改變的壹個原因是填表和鐘形曲線分析的效率極低。德勤首席人才官邁克？邁克·普雷斯頓說:？我們花了太多的時間來提議、辯論和交流壹個評級，以至於我們真的沒有時間來培養人才。？
埃森哲的CEO去年引起了壹波好評，當時他說這家咨詢公司？妳會取消過去做的90%的事情嗎？。每年每個員工有21小時，公司總共有800萬小時專門用於績效管理。其中16小時只是在履行流程。
然而，企業並沒有試圖追回所有浪費的時間。他們想重新配置這些時間。通用電氣(GE)績效管理專家賈尼斯？工業集團董事賈尼斯·森佩爾說，工業集團的經理們現在花更多的時間？引導和推動組織內部的決策，這與前CEO傑克？與傑克·韋爾奇相比，誰敦促經理們畫畫？活力曲線？並強制任何團隊中表現最差的10%員工離職。
改革者認為，更年輕的員工更願意使用移動應用來定期衡量和更新他們的績效和目標，而不是等待12個月。銷售目標設定軟件的BetterWorks創始人克裏斯？克裏斯·達根爭辯道:？想象壹下，如果Fitbit(可穿戴健身追蹤器)只在年底給妳發郵件。？
德勤和思科是基於咨詢公司馬庫斯？Marcus Buckingham開發的方法引入了績效考核項目，管理者采用壹套組合方法，包括常規？註冊？、快速員工參與度調查和季度績效？快照？。Ge叫定期討論？聯系？；非正式反饋會議叫什麽？洞察力？。
透明度是最新評估方法中的另壹個常見元素。埃森哲希望在今年年中之前對其37.3萬名員工進行全面調整，要求所有團隊分享優勢，就工作重點達成壹致，並根據公眾對工作進展的評估進行調整。
該公司還試圖將反饋和績效評估的責任下放給較小的部門，認為同事更善於迅速找到落後者並做出回應。
埃森哲啟動了壹個試點項目，將薪酬決定權交給各個團隊，其中壹些團隊只有30人。集團首席領導兼人力資源官Erin？Ellyn Shook承認:這是我過去感到有點緊張的地方，因為我們不希望獎勵變得不規則。？
批評者質疑這些改革是否專註於正確的問題，因為人類喜歡反饋和討厭評級的事實並不新鮮。推動日本制造質量革命性變革的美國管理專家威廉？愛德華茲？W. Edwards Deming在上世紀80年代寫道，評級？培養短期業績，搞砸長期規劃，滋生焦慮，破壞團隊合作，鼓勵對抗和政治？。
戴明的追隨者認為，公司應該糾正有問題的工作方式，而不是糾結於註定要有不同的個人表現。凱麗，戴明學院顧問兼咨詢師？凱利·艾倫說正式的評級系統應該被廢除。壹旦妳聽到妳在五分的尺度上得了三分，妳就聽不到別的了。？
通用電氣正在收集3萬名員工的意見，他們最近嘗試了壹個沒有評級的世界。Semper說它的新性能談話？聲勢浩大？人們認為評級可能會破壞這壹進程。按照壹般慣例，她認為團隊領導會有更多適當獎勵員工所需的數據。同樣的想法啟發了思科和德勤的項目，這些項目制作了關於團隊績效的散點圖，而不是個人數字，讓經理們發現異常的價值，更公平準確地評估個人績效。
然而，人們可能很難改變他們的舊習慣。埃森哲的反饋顯示，團隊領導仍然希望有壹個框架來幫助他們分配工資，舒克稱之為？柵欄？。
有些團隊領導是在舊體制下成長起來的，他們可能會抵制這種改變。壹家大型歐洲公司的人力資源主管表示，習慣於舊系統的經理們只使用新的持續反饋工具來記錄傳統的年度評估。SAP SuccessFactors的Steve提供了這樣的工具。史蒂夫·亨特說，壹家公司在廢除評級制度後，在重組員工方面遇到了麻煩。他說:？他們終於問了？可以用漲薪作為代表嗎？這太瘋狂了。？
明巴耶娃教授說，只要績效管理機制符合企業戰略，大家都認同，他們的具體結構並不重要。她指出，丹麥的管理者已經使用了MUS？丹麥人？員工發展講座？的縮寫？這個結構。他們看到跨國公司的改革方案，聳聳肩說，有什麽新鮮的嗎？。對於她在商學院的績效管理實驗，如果他們最終決定采用略有不同的體系，我不會感到意外？。
績效考核的七個問題:如果妳問壹個企業的各級管理者，企業的管理難點在哪裏，相信大家都會說，企業最難的是如何做好績效考核。事實上，現在很多企業，尤其是壹些民營企業，績效考核流於形式，要麽是擺設，要麽是雞肋，很難達到預期的績效考核效果。那麽，績效考核流於形式存在哪些問題呢？我來說說我自己的經歷。
第壹，混淆績效考核和績效管理。
績效考核和績效管理是完全不同的概念。有很多企業不知道什麽是績效考核，什麽是績效管理，把兩者混為壹談。績效考核是對企業的壹種考核方式，目的是評價主要經濟技術指標的完成情況，然後與獎懲掛鉤。績效管理是企業生產經營活動的指導思想，壹切管理活動都必須堅持這壹原則。對這兩個概念的誤解導致了執行上的混亂。
第二，將考核結果用於員工評價。
很多企業用績效考核的結果來評價員工，這是績效考核走入死胡同的主要問題。對性能的評價，主要針對？事情？評價，不對？人？評估和評價。企業中的很多？事情？有些可以用財務數據衡量，有些不能用財務數據衡量。比如新拓展的業務領域，比如推進管理的規範化，這些工作不能單純以業績來評價，更不能以個人來評價。如果用績效來評價個人，績效指標只是員工評價的壹個方面。績效考核對嗎？組織？行為評估，不對？員工？行為評估。
第三，把責任推給人力資源部。
企業的績效考核不是哪個部門的事，而是企業相關部門* * *負責的工作。壹般應成立企業績效考核委員會或績效考核領導小組，由相關部門人員組成。如果只把績效考核推給人力資源部，這個工作肯定做不好。績效考核的內容應由相關專業部門根據專業管理分工提出。
第四，過度擴大績效考核的作用。
績效考核的主要目的是什麽？有兩點:壹是調動大家的積極性，二是合理分配薪酬。很多企業把績效考核的作用無限放大，把績效考核上升到企業的戰略層面，把績效考核作為提高企業績效的關鍵要素，把這個績效不僅看作個人績效，也看作部門績效和企業績效。其實如果企業的業績可以通過考核來實現，那做企業就太簡單了。
第五，設定過高的績效考核指標。
設置考核指標不能拍腦袋。指標太低不合適，指標太高也不合適。指標的設定必須遵循壹定的原則。壹般情況下，企業可以參考企業歷史最好水平、同行業平均水平、企業內外其他因素進行系統考慮和科學設置。把壹個指標定得太高，不僅起不到激勵作用，還會挫傷大家的積極性，因為壹個高不可攀的指標就好比水中月，鏡中花。
第六，設定的績效考核周期過長。
有的企業把績效考核的周期確定為壹個季度，有的確定為半年，有的甚至確定為壹年。如果是這樣，這樣的績效考核肯定不會到位。如果考核周期過長，不與每月工資獎金掛鉤，起不到及時激勵約束的作用。壹年的整體表現是基於每個月的表現。如果我們不能關註每個月的績效，那麽年度績效考核的意義何在？最好按月進行績效考核，這樣可以及時發現生產經營中的問題，並根據考核結果及時糾正。
七是既定的績效考核指標過多。