關鍵詞:前期準備、投標策略、報價技巧、投標軟件經驗教訓、強強聯合、中標率、項目收益
壹、做好投標的前期準備和篩選工作，不要壹看到標書就投。
招標前期工作的要素很多，主要包括性質、規模、區位條件、管理、設計、監理和投標人、資金來源等。企業在投標時，壹定要選擇信息準確、全面的項目，自己擅長的項目，主要條件有利綜合考慮。如有必要，他們應統籌決策，結合企業自身和項目業主或所在地的發展戰略進行合理篩選，避免因錯誤的選項給企業帶來不必要的風險和損失。
壹個優秀的企業領導者應該對自己企業的優勢和實際操作水平了如指掌；通過認真分析項目的各種條件，去偽存真，權衡利弊，制定合理的投標策略，從而抓住主要矛盾，規避和化解項目的經營風險，不投資不確定的項目，不把不必要的精力和金錢花在不必要的甚至損害企業利益或形象的工作上。
二、掌握項目前期的投標策略和報價技巧，努力創造各種條件，用盡可能少的投入換取盡可能多的項目回報。
對於承包商來說，經濟效益永遠是第壹位的。企業的主旋律是形成利潤。合理的投標策略和報價技巧，可以從壹開始就為以後的項目實施中賺錢做鋪墊。但投標報價不僅技術性很強，還依賴於標準編制人員的實踐經驗和現場決策。要靈活機動，註意分寸，善於合理漲價和降價。在這方面，必須註意以下幾點:
1.避免報價人員與項目實施者的脫節，努力保持經濟責任的連續性，使壹個有潛力、有機會的報價得以實施，保證項目的最終利潤。
2.合理把握不平衡報價，爭取“早收錢”，中標後“多收錢”。
目前市場上主要的招標項目是單價合同，強調量價分離，即數量和單價分離，在使用過程中量價不變。投標時，以承包商所報的單價和業主工程量清單提供的參考數量作為評估各報價的依據，計算投標總價。因此，類似項目的投標總價往往會因報價中各項目單價不同而導致承包商實際利潤的差異。
壹個有經驗的投標人往往會擡高報價中第壹項的單價，比如入場費、營地設施、土方、基礎、結構等，而壓低第二項的單價，也就是“早點收錢”。這樣既能保證投標總價不受影響，又能使項目盡快收回資金，從而形成項目資金的良性周轉。同時也具有索賠和防範風險的意義:如果承包人永遠處於這種“過剩”狀態，壹旦對方違約或出現不可控因素，主動權就掌握在承包人手中，他可以隨時發函給監理人或業主，提出停止履約，終止合同。反正錢已經在他口袋裏了。掙的比花的多得多，這就是人們常說的。要掙錢，就要“囊中羞澀”。當然這個不平衡報價要有壹個合適的尺度，壹般提高10%~30%比較合理。
不平衡報價的另壹個技巧叫做“要價過高”。壹般情況下，招標文件中提供的數量與實際操作中的數量會有差異。如果承包人在報價過程中分析判斷某個項目的實際工程量會增加，則應相應提高單價，工程量增加越多，該項目單價的調整幅度越大；同時，對於判定為減少工程量的項目，應相應降低單價，以保證項目實施後有更好的經濟效益。在這裏，分析判斷是否正確非常重要，這有賴於對項目的充分調研、信息的豐富準確和經驗的積累，也離不開最終決策者的水平和魄力。當然，在項目的經營和運作中，項目經理也可以運用這種策略，為找到報價較好的合理項目創造條件。
3.把握工程結算的三大創收支柱，即索賠、工程變更、調價公式，藝術地調整報價策略，爭取項目的最終最大利潤。
這就需要投標人認真研究標書的內容，分析項目的特點和周邊條件，充分利用自己豐富的項目運營經驗，對項目運營過程中可能出現的索賠和變化，以及主要材料的消耗和價格的發展趨勢進行科學合理的推斷，進而分析比較不同情況下的收益組合， 從而選擇壹個最優的報價策略參與投標，既保證項目中標，又不影響其最終收益。
在此，我個人的意見是不贊成現在流行的“逆投標價中標，靠索賠賺錢”的投標理念，因為國內市場還不完善，完全適用FIDIC條款的項目還不多。即使是適用FIDIC條款的項目，也很難得到超額索賠，這也會對承包商今後的投標產生不利影響。訴訟和仲裁，往往就像壹場馬拉松，是壹件非常頭疼的事情，最後不壹定能勝訴。在項目運營過程中，通過改變賺錢其實很容易，安全，方便。沒有爭議。往往壹個字壹個概念就能賺幾十萬甚至上百萬。這其實是壹種巧妙的方式，把業主和承包商圍繞索賠的對抗，變成了雙方的合作嘗試。為什麽不呢？
三、充分發揮計算機(系統)和軟件的作用，快速、準確、優質地進行招標。
計算機(系統)和招標軟件的應用水平直接反映了承包商的整體素質。壹個高水平的投標人應該將相關信息分析和總結成壹個計算機易於管理和操作的模式。除了使用現成的軟件，他還可以將具體業務的處理流程設計成計算機程序，從而在投標過程中提升響應速度和投標質量，順利中標。
第四，認真總結自己和對手以往的投標經驗和教育，按照戴明循環(PDCA循環)規律，實現投標水平的不斷跨越。
每壹次投標過程都是企業展示自己，認識和學習對手的最好機會。只有那些善於吸取教訓，不斷總結改進的企業，才會最終笑到最後，所以壹定要珍惜這難得的把握未來的機會。
如果壹個企業在每壹個投標過程中都能遵循戴明循環法則，即計劃(P)-運行(D)-檢查(C)-處理(A)，做好投標的各個階段，分析比較自身和競爭對手經營的優劣勢，及時總結改進，實現投標水平的不斷跨越。
五、與優勢企業合作，實現優勢互補，從根本上提升招標競爭力。
隨著全球經濟壹體化的日益緊密，單打獨鬥的競爭模式和理念出現了諸多危機。在技術含量高、資金資源密集的項目投標中，采取與優勢企業強強聯合的策略，形成合資(合作)實現優勢互補，無疑會最大限度地提高中標率，獲得最佳的項目收益。
高度競爭的市場為所有企業提供了壹個公平的環境，在這個環境中，機遇和挑戰並存；對於企業的決策者和所有參與者來說，每壹次投標都不亞於壹場商業上的“戰鬥”。如何適應市場，把握市場脈搏，是壹個永恒的話題。我們真誠地希望越來越多的建築企業能夠在國際國內的商業舞臺上成功邁出投標的關鍵壹步，並且越來越好。
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