第二，品牌老化的問題。紅旗品牌有很深的計劃經濟烙印，品牌老化問題嚴重。首先表現在品牌聯想上，都是遙遠的回憶。其次，產品缺乏創新，無論是技術性能還是外觀都沒有明顯的區別。第三種是渠道模式或者大部分走直銷模式。4S商店剛剛起步，數量少得可憐。第四，在傳播上，還是希望借助政府的口碑傳播，沒有適合現代營銷的傳播模式。第五，在“4C”營銷時代，優秀的汽車品牌普遍采用“客戶俱樂部”等消費者關心和尊重的新模式，紅旗卻無暇顧及。紅旗目前還不能像其他高端汽車品牌壹樣，讓消費者感受到品牌的品位、地位象征、創新、豐富的文化內涵和時代氣息。因此，品牌需要註入新的內涵，“新紅旗運動”迫在眉睫。比如家電行業的長虹，也經歷了品牌從輝煌到衰老的過程。從2006年4月18開始，長虹基於對未來3C整合的把握，進行了壹次華麗的品牌戰略轉型，提出了極具人性和時代感的新品牌主張，即“幸福創造C生活”，並策劃了壹系列轉型活動:邀請智能美女許代言品牌、空降萬明健推出手機、全線收縮不盈利的空調產品、加大數字電視投入等等。長虹品牌的成功轉型應該是紅旗的借鑒。對於“新紅旗運動”，這裏有四點建議:1)提煉與時俱進的品牌核心訴求。比如“品質、品味、人品”，或者“奮鬥、榮耀、享受”等等。2)豐富和傳播品牌的文化內涵。在這方面，可以借鑒五糧液的影視廣告提煉模式。3)為品牌引入盡可能多的創新基因，包括技術創新、營銷模式創新、管理創新。4)整合傳播。把“新紅旗”展示給消費者，讓他們找到喜歡它的理由。學會制造品牌話題，引導媒體和大眾爭相討論，這壹點非常重要。可以說，幾乎每壹個熱愛這個國家的人都希望紅旗重現輝煌，這是目前其他中國品牌都沒有的軟資源。有了這個，紅旗這個話題只要處理得當，必然會引起全民關註。5)調整品牌VI系統。比如，既然要與時俱進，就要給“新紅旗”起個英文名，向聯想、海爾等品牌學習。在國際化趨勢不可阻擋的今天，紅旗即使目前不急著走出國門，也必須具備國際化視野。紅旗只有國際化，才能給熱愛民族品牌的消費者更多榮耀。
第三，產品問題。紅旗的產品單壹是阻礙紅旗品牌發展的壹個因素。但要提升紅旗的整體產品力，不僅要豐富產品系列，更重要的是，首先要讓紅旗走上“精品路線”。所謂精品，不是企業認為精品就是精品，而是消費者認為精品就是精品。換句話說，妳的產品要有足夠的理由讓消費者喜歡。妳的產品每壹個細節都是完美的，每壹個環節都能體現品牌的“客戶關懷”，妳在產品質量、舒適度、性能、外觀、個性、品味等方面都在不斷追求卓越。其次，要讓紅旗走“差異化路線”。在紅旗產品體系不完善、自主創新能力不足之前，企業可以重點豐富產品系列。但是，隨著“新紅旗運動”的深入和市場競爭的加劇，企業必須把精力轉移到差異化產品的開發和推廣上來。“新紅旗運動”在完成第壹階段的品牌推廣後，需要壹個新的旗手，而這個旗手就是創新、占領壹席之地、打造品牌形象的新產品。2006年之前，蒙牛處於品牌傳播的第壹階段，即“世衛組織”階段，通過“宇航員專用奶”、“超級女聲”等事件告訴消費者“我是誰”。自2006年推出差異化新產品“特侖蘇”後，品牌傳播進入第二階段，即“什麽”階段。通過差異化產品的開發和推廣，告訴消費者“我的優勢是什麽”，通過全球乳品行業最高獎項“新產品開發獎”的“特侖蘇”的炒作，蒙牛品牌的美譽度得到了極大的提升。此外，產品的定價也是壹個關鍵因素。據介紹，1981年，紅旗曾經因為壹句“丟壹輛車，損失幾千萬”而停產。如今要回歸高端，品牌要想可持續發展，就必須有足夠的利潤空間(當然這個前提是產品做得精細有品味)。沒有利潤，怎麽傳播新紅旗？沒有優秀的傳播，“新紅旗運動”怎麽可能成功？
第四，團隊問題。明確壹點，作者不是也沒有權利批評現在的紅旗隊。可以毫不客氣地說，中國目前的汽車人才，大部分都沒有運營高端民族品牌的經驗和思維。紅旗回歸高端不是紙上談兵，更不能喊口號。必須具備系統的高端營銷思維和適合運營高端民族汽車品牌的人才。“新紅旗運動”必須具備以下三個方面的人才:壹是優秀的咨詢策劃團隊。他們必須是有高端消費品品牌營銷策劃經驗的國內頂尖團隊(民族品牌的策劃最好不要找國外的智庫)。此外，借助我們對紅旗品牌獨特的民族情懷，可以邀請多位產學研用專家，舉辦更多的品牌研討會。同時借助網絡的力量，壹方面匯集民智，壹方面為“新紅旗運動”預熱。其次是專業的高端品牌管理營銷團隊。他們要有系統的整合營銷思維；堅定不移的定位品牌；懂得提升品牌的品味和文化內涵；以及如何銷售高端產品；他們必須放棄價格戰思維。如果壹個團隊長期經營低端品牌，擅長打價格戰，那就別指望他們能打好“新紅旗運動”。就拿長虹來說吧:2001年2月，倪再次出山，執掌帥印。2001年4月起，長虹再次開始大規模降價活動；同樣從2001開始，長虹與美國APEX公司合作，這家公司的營銷策略是“不惜壹切代價重視銷量”，與長虹如出壹轍，最終讓長虹陷入虧損近40億的泥潭。所以，我們不能指望“價格屠夫”倪帶領長虹放棄價格戰，進行戰略轉型。這又是壹支強大而前衛的R&D隊。據了解，壹汽已計劃在2065.438+05年前投入約6543.8+03億元用於自主研發和技術創新，其中相當壹部分是紅旗產品的R&D投資。這是好事，但壹定要落實到位，真正能出成效。同時，考慮到國外在汽車產業發展方面更為先進，建議紅旗向海爾、聯想等品牌學習，在國外發達城市設立R&D中心。紅旗品牌作為民族汽車工業的象征，凝聚了太多中國人的夢想，被很多人寄予厚望！在國人民族意識空前覺醒、民族自豪感空前高漲的2008年，如果能有效突破上述障礙，“新紅旗運動”必將迎來各種反響，紅旗品牌必將重回高端殿堂，續寫輝煌。吳世昌，品牌中國產業聯盟專家，中國品牌研究院研究員，福建某快速消費品企業集團市場總監。
首先，給品牌下壹個清晰的定義是非常困難的。我們今天上午聽到，我們的秘書長楊給了我們壹個新的定義。看了多少篇，記不清楚了。總之，他們都沒有壹個統壹的品牌定義叫做國際標準。這不難理解，品牌是壹個動態，不同國家、不同階段、不同行業對品牌的理解是不壹樣的。
第二，我們到這裏來理解品牌概念，我覺得可能還沒有完全理解和認識，因為不同的行業對品牌的認知是不壹樣的，關鍵在於行動。如何在最基層理解壹個品牌，關鍵是成為壹個可操作的東西。
今天結合我們的工作實際，給大家分享壹下我們品牌管理運營的壹些思路。我的題目是創造壹個具有中國特色的品牌體系。雖然時間很緊，但我還是想花壹分鐘簡單介紹壹下福田。
福田成立9年，做汽車8年。現在已經成為中國第壹商用車，現在屬於北汽集團三大板塊之壹。現在是行業第壹。為什麽說第壹個概念？因為第壹名和第二名，妳看信息顯示要多賣20%。此外，比如哥倫布發現了新大陸。誰是第二個發現新大陸的人？沒有明確，沒有人知道，在這個信息爆炸的時代，我們必須把自己的形象放在第壹位，先把它定位為商用車第壹，再逐步擴大為更大的第壹，這是不同品牌成長的結果。我覺得好的品牌管理應該把這棵樹劃分的非常清楚。我們有七大品牌，17個子品牌。我們在其中看到紅色和藍色，在我們的品牌戰略中，它本質上是我們自己的雙品牌戰略的壹個模式。這裏有壹個基本的模型，就不詳細說了。更重要的是，我們和世界汽車行業第壹品牌奔馳有壹個框架協議，可以在今年年底或者明年實施。他最看重的是我們對管理的理解，包括品牌。更重要的是，我們強調與戴姆勒的合作是自主品牌。現在業內很多人都做的很好，可惜是別人的牌子。我們完全是福田汽車，這就是堅持自主品牌的重要性。
在我們自己的管理中，我們有三維理論。這在企業，尤其是汽車行業，應該說也是不多見的。比如以服務為例，買個空調很便宜，壹兩千元就能買到。然而，如果我們想做壹項服務，我們可能需要打五次電話。我們的車至少要幾十萬元，但和家電企業相比，我們的服務顯然有很大的不同。汽車企業正處於探索階段。
我們的品牌並不意味著我們將開始品牌。福田汽車從成立開始就在做品牌。我不同意我明天就開始做品牌。從這個企業誕生開始，我就壹直在做品牌。我們要隨時隨地展開我們品牌的運營和運作。我們在這裏做了壹些思考，首先在中國進行了創新，並引入了我們的BIS戰略。大家都覺得是新詞，其實我們的理解並不是簡單的改變。品牌識別系統和我們的BIS系統很不壹樣，定位點完全不壹樣。眾所周知，CIS引入中國已經有二三十年了。近兩年，包括聯想、海爾在內的很多企業都開始改頭換面。我覺得這種企業形象的變化和10多年前或者20年前有本質的不同。那時候我覺得比較時尚。今天的改變應該是發自內心的，因為所有的環境都變了。我們必須從市場和消費者的角度來認識我們的品牌。BIS是從品牌的角度考慮的，立足點不壹樣。這個理論不是革命性的，是我們在很多前人的基礎上自己的理解。絕對不是為了我們傳播的需要，更多的是為了我們從品牌的角度來建立我們的品牌體系的發自內心的解釋。這裏有壹個表格，對CIS和BIS進行了區分。簡單來說就是站在立場上不同，壹個是基於企業，壹個是基於消費者。此外，範圍與法律覆蓋範圍不同等等。它的成就也不壹樣，從戰略成就到作業成就，目標和工作體系都不壹樣。在知識的構成上，它使用的東西也不壹樣，交流的手段也不壹樣。有壹定的區別。國內有這樣的提法，但是作為壹個可以全方位運作BIS戰略的企業，我們還沒有看到。兩年來，我們壹直在實施國際清算銀行戰略。1995年5月24日，我們首次推出了國際結算銀行戰略。到現在兩年了，我們在運營過程中不斷完善這個理念。點是以客戶和市場為中心的。這個不難理解，但是這句話我們喊了很多年，但是我們很多人都見過所謂的世界500強的公司，壹邊做壹些慈善，壹邊做壹些偽劣產品。最近的報道大家都看到了，我覺得真正把消費者當上帝的還是壹個中心理念。我覺得還沒有完全成立，否則不會出現這種現象。這就是我們所謂的“以消費者為中心”的口號，真的沒有做到。這還遠遠沒有完成。我覺得我們現在做的不是談什麽新的東西，而是把我們最基本的東西做到底。這是我們做營銷和品牌最基本的東西。這是我的壹個觀點。
我們引入BIS是有壹些推動力的，是發自內心的，從對企業的推動到對競爭的推動再到對市場的推動。我們必須形成不同於競爭對手的營銷策略。
這是壹個模擬我們的鉆石標誌，以了解整個BIS。核心品牌有價值觀，利益等等。最常見的MI、BI、VI，另外我們特別強調壹個。在汽車行業，產品尤為重要。我們加上阿迪，同時加上終端和企業的語音識別，AI。不是說引入BIS後就沒有CIS V了，但是CIS還在我們企業裏。我們公司有兩套系統同時運作，來發展我們整個的傳播管理和品牌管理。
這張表模擬了我們對品牌的壹些整體理解和想法。首先，點就是消費者。從我們品牌的基本要素可以看出，從基本要素到終端的銷售，這壹塊是壹個價值鏈。我們做的是品牌經營管理，最高級是品牌資產。從研發到最終管理，從內部員工到合作夥伴，整個過程中我們都是壹個品牌。同時，我們的溝通是全方位的，360度的。整個空間就是我們對品牌的完整理解。360度應用。BIS的核心還是我們從三個維度去理解，只是角度變了，立足點變了，MI，BI，VI。這裏不想解釋這三個概念。後來我們希望在DI的五個方面體現品牌的內在核心要素，也就是說我的產品定位是高科技，是壹種親和力，品牌體驗是不壹樣的。在我的車的設計中，我會體驗到不同的性能，從材質到造型。同時在外在形象上也不壹樣。現在沃爾沃、寶馬、奔馳都可以做這些事情。我們中國的DI裏沒有。
在終端，因為所有的環節和品牌元素最終都體現在終端的感受上，終端是消費者面對面接觸的渠道和環節，這壹點非常重要。我們非常強烈和非常重要地強調這壹點。更重要的是，我們認為系統化管理應該是運營，從末端到邊緣，這是適用的。我們結合自己的特點，把那些所謂深刻的思想，變成我們實際的理解。比如我們把品牌變成品牌管理。我們應該如何對待自己的品牌？渠道是我們的媒體，服務是我們的後門。我們應該把它作為壹個整體系統來看待。將管理價值鏈視為對品牌價值的系列理解。從結構上看，有戰略投入，有品牌策劃，有品牌運營，這個體系的支撐形成了品牌運營的體系。這張表說明了品牌管理中我們的基本要素和目標市場之間的關系。這張表是我們對消費者的細分。我們註意到，從外部公眾到內部公眾，不僅有消費者，還有很多普通人。我們分12班。這個工作只有國務院發展研究中心在做，我們企業也在研究這個問題。我們知道營銷策略就是對不同的人說不同的話，這影響著我們。我們正在做這方面的研究，如何在企業中利用社會分層是壹個新課題。這張表非常詳細地描述了剛才提到的社會分層。按分組分層，有社會階層，但有不同的群體，有的是積極的，有的是保守的。我們可以把它傳播給不同的人。我們在業務管理上也是分層級的，不同層級的操作完全不壹樣。這是我們的內部管理機構。所有的工作都必須由壹個組織來保證。我們委員會裏有很多細節，包括支持，管理，作業。這是我們整個品牌管理的運營圖。裏面有很多部門和環節。我們的員工貫穿於員工的每壹個細胞，我們血液裏的DNA無時無刻不在做品牌管理，而不是形式上的。比如在對我們的文化和品牌的理解上，壹定要讓消費者由我們的員工發自內心的服務，而不是訓練出來的。這個表格是我們的管理圖表。開放每壹個點，在不同的業務和部門有不同的理解，讓這個品牌的管理真正具有可操作性，而不是停留在大腦和某些人的頭腦裏。這個人調走了，整個系統就亂了，人無法改變職能。品牌要堅持到底。
因為時間的原因，我講的很快，最後講了壹個案例。前兩天第四屆傑出營銷獎得主歐曼是如何練就速度的？
歐曼是我們公司重要的核心品牌。我們在這個領域有壹個主要的品牌，其中歐曼是福田從低端走向高端的關鍵。福田可以抓住這個戰略機遇，進入卡車領域。短短三年，增長非常快，從這個表可以看出。壹般1萬輛是非常大的規模，而我們2002年有1.5萬輛，現在有4萬到5萬輛，速度非常快。短時間內，我們就能被列入前七的短卡，現在已經是前四了。這個道理在哪裏？我們相信我們堅持了我剛才談到的BIS品牌識別系統。從品牌定位，從營銷要素的完善，整合傳播的配合，整體的配合。
我們先從定位開始。從對消費者的研究中發現，我們往往只受到壹些基本方面的影響，談論賺錢機器。我不認為消費者不能這樣做。品牌不只是賣車，而是賣更多的使用價值和服務。所以我們希望在其他方面給消費者更多的感受。在定位上，我們從壹開始就把自己定位為與世界同步。這是我們的口號，其次是來自歐洲的技術，在技術服務等等方面有壹種與世界同步的感覺。我們的消費群體還是比較低端的。同時我們利用品牌動態的原理，讓我們的高端品牌不斷拉伸，因為我們是從低端到高端在做。品牌建立初期走了彎路，從低端怎麽做，走的是迂回策略。最近看到《商業周刊》評論的世界品牌100強中的壹份材料，但是我們國際著名的汽車公司中有壹家沒有被列入，那就是通用汽車，它的品牌很壹般。在汽車這樣的大行業，我們需要樹立統壹的品牌形象。我們希望繼續通過迂回策略來推動品牌的建立。這個結果很明顯。
我們的車其實是日本的車型，引進了歐洲的技術，不完全是歐洲的。但我們認為，傳播的認知不是事實本身，而是消費者認為的事實才是事實。不要覺得妳的產品有多好，消費者可以接受，但只有他覺得好，他才能接受。
這個表是我們最終的結果，對我們影響很大，歐洲品牌我們排第二。剛才我提到這款車(圖片)其實是融合了中國人的審美習慣。歐車是方的，我們的角度略圓。不僅僅是這個，還有車身設計等。，都是希望給消費者不壹樣的感受。同時，在營銷要素上，力求做到完整，從大眾化營銷到我們的精細化，做到每壹個環節。我們的終端有很多圖像顯示。我們有培訓中心，有俱樂部，有服務網絡中最大的呼叫中心，在路邊為我們的用戶提供服務。實施同步工程，與消費者溝通。還邀請用戶參觀我們的工廠，讓他們感受實際價值。
我們希望我們福田汽車在2010成為全球最大的商用車制造商，成為世界知名品牌。