安徽銀聯商務經中國人民銀行合肥中心支行批準，於XX年3月成立。目前是安徽市場最大的支付服務公司。其總部在上海，是中國銀聯的子公司。
公司自成立以來，業務已延伸至省內17個省轄市，業務範圍包括政府服務、行政事業單位、物流運輸、大型制造企業等。公司的經營目標是“做銀行卡服務專家，打造客戶首選品牌”，經營宗旨是“市場第壹、客戶第壹、服務第壹”。通過積極探索和不斷創新，陸續開發出品類相對齊全、覆蓋面廣、優勢突出的新業務和新產品。同時，為加快安徽省銀行卡受理市場建設，打造“專註、專業、專註”的服務品牌，公司全力致力於安徽省銀行卡受理市場的專業化服務，為發卡銀行、特約商戶、持卡人提供“優質、高效、規範、專業”的銀行卡專業化服務。
二、安徽銀聯商務組織架構
安徽銀聯業務按照管理水平分為三個等級。壹級是總經理辦公室，二級是分公司壹級部門，三級是分公司二級管理部門和地方業務部門。從職能來說，有技術部，市場部，綜合部。隨著業務的發展，需要進壹步優化內部結構，調整相關人員，合理調配，相應調整組織機構。
三、銀聯商務安徽分公司營銷管理的現狀及問題
隨著其他支付公司湧入市場，銀聯安徽分公司可以繼續保持穩定增長，在支付市場占據主動。同時公布行業內轉出的商戶，著力攻關，采取多種營銷手段，從競爭對手手中奪回市場和特定商戶。此外，開通MIS系統便民通道，積極拓展大型連鎖超市和大型集團商戶。同時不放棄中小商戶，積極拓展金融支付市場。但是到了具體的營銷工作中，還是很難避免營銷工作的失敗。
(壹)安徽銀聯商務營銷現狀
1.職位設置:本地主管和本地銷售人員
2.營銷人員數量:銷售主管:約17人，主要在安徽17城市工作，主要負責各城市的業務拓展和維護。每個城市平均有5-10個本地業務員。組建本地銷售團隊。
(二)營銷管理體系
1.激勵制度:業務員競爭制度，參與競爭的業務員針對目標市場、銷售目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由。，審核通過後即可上崗。比賽每年舉行壹次。
2.薪酬制度:底薪+提成制。
(三)銀聯商務安徽分公司營銷管理的特點
1.營銷組織結構簡單，營銷總部職能處於缺陷狀態:沒有建立標準化的營銷管理流程，如戰略規劃、戰術制定、計劃管理、信息管理、物流管理、區域管理、廣告管理等諸多職能缺失或沒有明確的權責劃分。
2.營銷費用控制嚴格，銷售主管基本工資很少，完全靠銷售提成。銷售主管可以靈活運用的銷售費用更低。不設地區分公司，節省人員成本。
3.靠經驗推廣，很難看到企業對市場的系統分析和整體營銷策略規劃。企業的銷售方案基本都是憑經驗制定的，所以經常會出現無法根據商家的具體需求提供合適的解決方案和具體產品的情況。
4.以低價為主要營銷推廣手段，沒有成熟的營銷模式。第壹，沒有系統的推廣。第二，沒有推廣效果的總結。造成這種情況的原因是銷售人員營銷素質低。
(四)銀聯安徽分公司營銷管理的核心問題
1.短期利益和長期發展的協調還沒有解決好。
整體營銷行為傾向於在短期內獲得最大利益，即關註資金投入的短期回報率，對資金的長期使用方向沒有清晰的認識。銷售情況好的時候就疏於進行系統的調整，銷售情況不好的時候又缺乏資金，形成惡性循環。
2.對費用和投資沒有正確的認識。
過多考慮了成本因素，而忽略了市場競爭形勢的變化。對於分銷網絡建設等關系到企業可持續發展的項目，要用投資的意識來衡量資金的支出，不能盲目考慮費用率的問題。企業對資本支出項目沒有戰略考慮，總是認為自己不能超支，而競爭對手卻把資源集中在市場重點上，這給企業造成了很大的壓力。這樣做的結果是，壹旦失去了壹個好的市場機會，就不再是增加投入就能挽回的了。
3.決策和管理過於依賴經驗。
沒有科學的決策機制和管理機制，主要靠經驗，難免有很大的局限性。關鍵是創造壹個良好的環境，讓決策和管理按照壹定的規範運行，從而提高工作效率。過多的決策和管理經驗，壹方面不能保證戰略的準確性，另壹方面限制了員工的積極性，影響了企業的活力。
(五)著力提升銀聯商務安徽分公司營銷管理水平
1.營銷管理體制改革:銷售中的問題只是表象，營銷管理體制改革才是企業走出困境的根本，關鍵是營造良好的內部環境。
營銷管理體系改革的重點是:決策體系、組織體系和激勵體系。這些體系的建立將有助於提高企業整體營銷工作的專業性。
2.銷售平臺營銷系統的應用:銷售平臺系統的核心思想是通過系統化的管理，使企業的銷售。
銷售工作可以在壹個好的平臺上運行，達到壹個整合的效果。
銷售平臺體系涵蓋分銷網絡建設、深度分銷運營、互動促銷、銷售機構建立、銷售人員管理、銷售物流管理六個方面，全面構建企業標準化銷售管理體系。銷售平臺系統的建設會根據企業的營銷戰略規劃和企業的現有資源，設計最合適的營銷管理系統。不是上述六個方面的簡單組合，而是在同壹戰略目標下不同系統的有效整合；同時，六個方面之間還有壹個業務內容的過程，就是通過過程提高整個銷售工作的專業水平。
3.銷售人員的規範化管理:無論營銷體制如何改革，銷售人員營銷素質的提升都應該是壹個核心任務。沒有具體的執行人員，再好的戰略也只是空中樓閣。銷售人員的規範化管理是壹個關鍵因素。在他們不具備專業水平的時候，我們要通過規範引導他們養成良好的思維方式和工作習慣，進而逐步激發他們的創造力。
銀聯商務安徽分公司通過管理層重組贏得發展的路還很長。最重要的是樹立利潤持續增長的理念，從整體營銷管理的角度看待企業發展中遇到的瓶頸，從根本上找出問題的根源，用系統化的管理進行重組，最終突破瓶頸，走向更高層次的發展。