首先我想說，咨詢師和企業管理者的角色有相似之處，但也確實有很大的不同。* * *三同三異。
* * *相同點:
1，均須具備壹定的管理理論水平和實際管理經驗。只有將兩者結合起來，壹個管理者或顧問才能真實準確地把握企業管理的現實，其真正的問題是什麽。我壹直堅持，壹個剛畢業沒有任何實際管理經驗的MBA，沒有資格從事管理咨詢，也沒有資格在企業中擔任高級管理職務。壹個理論水平高的人，至少要經過兩年的企業管理實踐，才能真正理解實際的、具體的企業管理是怎麽回事。如果他足夠幸運和聰明，也可以開始把握企業管理的大局。了解現實，把握全局，是企業管理者管理好企業的必要前提，也是咨詢師正確提問，創造創造性解決方案的必要前提。任何人用沒有實際管理經驗的人去做管理或者咨詢，都是在拿自己的企業或者客戶冒很大的失敗風險。在我看來，無論是管理者還是咨詢師，都是極其不負責任和不道德的。也正是因為這個原因，我越來越懷疑和反對麥肯錫等人愛招幾個月MBA培訓，讓他們馬上做項目的做法。他們可以是助手，但不能是主要顧問。
2.他們必須具備分析問題和解決問題的基本能力。管理者或者顧問，他們的主要工作是解決企業存在的壹些問題，實現工作目標。咨詢師自然需要很強的分析問題和解決問題的能力，管理者也是如此？當然，管理者更關心的是解決每天發生的相對復雜細致的運營問題，但咨詢師顯然應該超越這壹點，為管理者提供更專業的管理工具、方法和系統。他是壹個非常好的顧問，但是好的顧問不壹定是好的管理者。下面我會解釋原因。
3.他們都需要有很強的團隊合作和領導能力。我們看到，無論是顧問還是管理者，都必須作為壹個團隊來工作，往往需要自己承擔起團隊領導的工作，來推動整個團隊或組織在設定的方向和軌道上前進。顧問不僅僅是提供個人的專業意見，需要與其他顧問和客戶進行充分的討論和交流，為企業尋找並形成最切實可行的解決方案。咨詢工作充滿了互動和集體智慧。經理就更不用說了，叫妳去管理，就是帶領和激勵壹個團隊，做出企業希望妳做出的成績。
差異:
1，最大的區別在於管理者始終處於壹個完整的企業管理大局中，而咨詢師必須有意識地從管理者的角色中錯開自己的立足點，作為壹個純粹客觀的第三方客觀地審視包括管理者自身在內的企業管理問題。壹個管理者必須牢牢植根於自己企業管理的生動現實，因為這正是他首先應該做的。只有當他的目光、心思、精力全部集中在自己企業的整個歷史和現實上，他才能把握自己的企業如何才能正常或更好地運轉，他需要關註和處理的事務有大有小。咨詢師需要從旁觀者的角度審視企業和管理者及其管理活動。他們必須從心理上置身事外，才能客觀地觀察和判斷企業存在的壹些問題。他們原則上不能與企業或管理者有咨詢合同之外的利益，以避免咨詢師的頭腦受到利益的幹擾。
2.第二個區別是，管理者需要同時對決策和執行負責更多，而咨詢師只是提出問題解決方案，供管理者決策和執行。兩人的角色與中國古典小說中的將軍、軍師頗為相似。當然，作為顧問，這個軍事顧問是因為問題緊急而臨時請來的。如果他真的成了軍事顧問，那他就成了企業的內部顧問，有時叫副總裁，有時叫高級經理，等等。這意味著顧問會更多地考慮如何為企業提供最佳的解決方案，而管理者必須更多地考慮企業的具體情況和實際可行性，以及不同解決方案對企業資源的要求。管理者才是真正的決策者，顧問扮演的是決策研究者和顧問的角色。
3.最後壹個很大的區別其實很明顯，也很重要，但是長期以來被忽略了，那就是管理者是企業的壹員，需要對經營成果承擔最終責任，而顧問是交完款就走的，也就是能提供咨詢售後服務的咨詢公司其實是想做下壹筆生意，並不是真的關心他們的方案是否給客戶帶來了預期的價值。這沒有錯:企業的情況隨時在變，顧問提供的解決方案是壹個大的基礎框架，這是好事，企業也需要。但如何用好、消化好這個框架，應該是企業管理者自己更大的責任。咨詢師為妳收費壹次，並不能保證妳壹生無災無難，或者包治百病。企業的身體需要長期的耐心和良好的調理，但是醫生可以告訴妳如何養生，必要的時候可以收錢給妳治療。
明確了以上六點，我們對咨詢師的作用有了非常清晰的認識。
1，必須了解企業實際管理並有較高的理論水平；
2、必須掌握壹套分析、思考的方法和工具體系:
3、必須能夠互相配合，智慧* * *以達成整體目標；
4、必須是企業以外的利益格局，真實客觀；
5.必須能夠提供專業的、可操作的解決方案；
6.必須明確妳不對企業的所有管理結果負責，只對項目提供的服務結果是否符合客戶的要求負責；
這種企業醫生或教練的角色。
那我們就來說說壹個好的咨詢師應該是怎樣的。我總結自己的思考，把壹個優秀咨詢師的條件概括為四個基本能力，分別是通用管理模板能力、個性化管理設計能力、溝通領導能力和管理理論研發能力。與這四種能力相對應的是咨詢師成長過程中的四種能力水平和四種不同角色。
1.管理通用模板的能力(咨詢助理角色)
壹個合格的咨詢顧問必須掌握所參與的咨詢項目所需的壹般管理知識，並具有相當的管理經驗，才能勝任其崗位的崗位要求。對於要求不高的企業，掌握通用模板已經可以做顧問了，目的是幫助企業建立基本的標準化管理模塊。但對於要求較高的企業，掌握通用的管理模板可能還不夠。企業已經有了自己的管理模式，咨詢師必須有更高的能力來幫助企業解決其管理模板的改進問題。所以我個人壹直傾向於把只具備壹般管理知識和能力的咨詢師定義為咨詢助理。
2、個性化管理設計能力(顧問角色)
企業的管理問題大多是個性化的。因此，壹個合格的顧問必須具備在通用模板的基礎上，結合企業具體情況，對管理模板進行個性化定制的專業能力。管理設計的個性化能力是壹個咨詢師成熟的重要標誌，它不是壹種純粹的創造能力，而是基於豐富深刻的管理經驗和對通用管理模板深刻理解的管理模式再造，是咨詢師的壹種綜合的局部創新能力。壹般來說，個性化能力越強，咨詢師的水平越高。當然，咨詢師要打下的管理基礎和經驗也會越來越深厚紮實。有了個性化的能力，咨詢師就可以獨立承擔咨詢任務，如果不斷努力，就有機會成為咨詢高手。
3.溝通和領導(咨詢總監的角色)
所有合格優秀的咨詢顧問都會具備較高的理論水平、紮實的實踐管理經驗和壹定的個性化管理能力，還應該具備良好的內部溝通和客戶溝通能力，但要成為咨詢總監，帶領壹個有能力的咨詢團隊，還必須具備較強的溝通和領導能力。咨詢師在幫助企業解決問題時，需要不斷與企業內外的相關人士互動。溝通能力的強弱，往往決定了咨詢師能否得到企業的認可，能否得到咨詢團隊成員的合作和幫助。咨詢總監必須同時承擔業務總監和客戶總監的雙重職能，這兩個角色都需要領導力和溝通能力。壹旦妳有了很強的溝通和領導能力，顧問壹方面可以成為更好的顧問，另壹方面可以領導團隊，滿足客戶需求。
4、管理理論研發能力(咨詢大師、管理大師角色)
最後壹項是理論研發能力。那些沒有理論研發能力的人，只能成為優秀的顧問，因為他們的主要工作就是把別人先進的理論和實踐成果，做壹些個性化的工作，進行局部的修改後，交給有需要的客戶。他們的工作需要壹些創意，但更多的是現成管理方法的增值工作。他們可以稱為專家，但不能稱為大師。大師只有兩種，壹種是真正的大師，壹種是有個人原創貢獻的專家。大前研壹(Kenichi Ohmae)，壹個非常著名的咨詢師，可能更適合被稱為優秀的咨詢師，但光說大師可能還不夠。當然，中國豐富而活躍的管理實踐為管理者和咨詢專家的管理創新提供了沃土。看來，我們有理由期待，未來二三十年，中國會產生壹些管理大師。
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